這一年基于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的創(chuàng)新，一個(gè)最典型特征在于以盒馬為代表的大實(shí)體店連鎖模式，以及以百果園、錢大媽等小實(shí)體店連鎖模式，成為整個(gè)生鮮賽道區(qū)別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場和超市的創(chuàng)新主流。

　　而大小實(shí)體店的差異背后，共性都在于距離消費(fèi)者更近的社區(qū)實(shí)體模式，依然是生鮮流通和數(shù)字化創(chuàng)新，突破成本和效率瓶頸的不二之選。

　　作為居民日常消費(fèi)最為高頻的品類，數(shù)據(jù)顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)1.79萬億，預(yù)計(jì)2018年將增長至1.91萬億。隨著新零售浪潮下，線上線下渠道的雙線融合，生鮮消費(fèi)在前端出現(xiàn)了許多新的探索，零售新物種、社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)豐富著消費(fèi)者的生鮮購買渠道。

　　同時(shí)，后端供應(yīng)鏈建設(shè)也成為生鮮行業(yè)的重中之重，物流倉儲(chǔ)體系建設(shè)和上游產(chǎn)地對接的直采直供模式成為從業(yè)者最為關(guān)注和重點(diǎn)投入的部分之一。這其中，平臺(tái)型玩家和垂直型玩家共同構(gòu)建了一張合縱連橫的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　《零售老板內(nèi)參》盤點(diǎn)了2018年生鮮行業(yè)的一些突破和進(jìn)展，也許這能帶給我們一些新的思考。

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　　生鮮新零售如火如荼，線上線下雙向滲透融合

　　盒馬之后，蘇寧旗下蘇鮮生、京東旗下7FRESH也相繼于2017年12月和2018年1月在北京開出首店。這種店倉一體，集線下生鮮、超市、餐飲，線上配送于一體的新零售業(yè)態(tài)從一線城市開始進(jìn)入全面普及階段。

　　這無疑是一個(gè)巨頭的戰(zhàn)場，除阿里、騰訊(永輝)、京東、蘇寧、美團(tuán)等電商平臺(tái)外，還有天虹、新華都等百貨企業(yè)，甚至萬科這樣的房地產(chǎn)企業(yè)也紛紛入局。盡管企業(yè)基因不同導(dǎo)致各家在供應(yīng)鏈、物流、管理系統(tǒng)、甚至于物業(yè)資源等方面所長不一，但在表象上依然呈高度同質(zhì)化。

　　直觀競爭便體現(xiàn)在了門店數(shù)量上。盒馬目前已在16個(gè)城市開出100家店，一二三線城市都有覆蓋;超級物種截至2018年11月，全國門店數(shù)量也達(dá)到了59家之多。

　　盡管擴(kuò)展速度驚人，但相較各家年初對外宣稱動(dòng)輒數(shù)十、上百家的“大躍進(jìn)”式拓店計(jì)劃，實(shí)際操作中涉及資金、系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)的復(fù)雜性讓各家都冷靜不少。在大多數(shù)玩家還處于虧損狀態(tài)的跑馬圈地背后，對于資金和資源的投入需求不言而喻。11月份，復(fù)華集團(tuán)旗下地球港就因母公司資金鏈問題而停業(yè)關(guān)店，退出了這場競爭。

　　而更為誘人的前景還在吸引著其他選手——據(jù)盒馬對外披露的業(yè)績數(shù)據(jù)，截至2018年7月，7家運(yùn)營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬元，線上銷售占比超過60%。

　　這些數(shù)字不僅代表著這種新零售物種的效率和盈利遠(yuǎn)超傳統(tǒng)線下，對于更多平臺(tái)型企業(yè)而言，還代表著會(huì)員數(shù)據(jù)沉淀后在其他業(yè)務(wù)場景的更多協(xié)同效應(yīng)。

　　如果說上面這種以生鮮為主的零售新物種是高舉高打，那么下沉至社區(qū)周邊的連鎖化生鮮店則是“潤物細(xì)無聲”。

　　隨著各地對于菜市場、小攤販的整改清退，居民近場消費(fèi)在生鮮品領(lǐng)域出現(xiàn)供給不足，為社區(qū)生鮮店創(chuàng)造了機(jī)會(huì)窗口。這種基于場景的線下即時(shí)性消費(fèi)為主的業(yè)態(tài)，正逐步擺脫傳統(tǒng)社區(qū)店小散亂的固有形象，朝著連鎖化、線上化、快速迭代的方向發(fā)展。

　　生鮮傳奇、錢大媽在業(yè)內(nèi)和資本的關(guān)注度一定程度上表明了這一趨向。相繼于2018年完成B輪和C輪融資后，憑借標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和供應(yīng)鏈體系，這兩家社區(qū)生鮮品牌基于大本營進(jìn)行了高密度擴(kuò)張。

　　連鎖化經(jīng)營讓社區(qū)生鮮店在上游供應(yīng)鏈有了更多話語權(quán)和發(fā)揮空間，自有品牌的建立和短賬期下對于供應(yīng)商的強(qiáng)把控，使得社區(qū)生鮮店基于精準(zhǔn)的門店銷量預(yù)測，能夠?qū)崿F(xiàn)低庫存和高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，同時(shí)也具備更強(qiáng)的商品表現(xiàn)力(如菜、肉不隔夜)。

　　同時(shí)，臨近社區(qū)的門店是天然的自提和配送節(jié)點(diǎn)，通過小程序和APP的線上化可以覆蓋到周邊小區(qū)居民的離店消費(fèi)，短距離、低溢價(jià)的配送在生鮮電商化消費(fèi)習(xí)慣基本建立的當(dāng)下，相對其他生鮮電商也能夠形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

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　　高頻打低頻，社區(qū)團(tuán)購成為新風(fēng)口

　　關(guān)于生鮮消費(fèi)的社區(qū)化，前文已提到線下的連鎖化門店，而基于社區(qū)場景的另一只“雙生花”則是社區(qū)團(tuán)購。

　　2018年下半年，以生鮮品為主打，瞄準(zhǔn)家庭消費(fèi)的社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)吸引了大批資本入場。幾方陣營中，背靠生鮮產(chǎn)業(yè)鏈能力、社區(qū)店點(diǎn)位、平臺(tái)資源等優(yōu)勢背景的平臺(tái)孵化投資項(xiàng)目和自主創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目共同下場競爭。

　　基于小程序和社交電商打法的生鮮品團(tuán)購，由其預(yù)售制和集中物流降低了損耗和倉儲(chǔ)配送成本，但其持續(xù)性還有待驗(yàn)證，資本助推下的“搶地盤”式競爭中，亂象叢生。

　　但這恰好證明，社區(qū)場景下的生鮮品消費(fèi)確實(shí)存在供給空白，消費(fèi)者對于更便捷獲取、性價(jià)比更高的產(chǎn)品依然需求旺盛。

　　目前頭部玩家多在A輪到B輪融資之間，第二輪融資潮隱有爆發(fā)之勢。社區(qū)團(tuán)購本身在訂單密度能夠達(dá)到一定水平，或是作為輔助業(yè)務(wù)的條件下，盈利并非空談，但如果爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，可預(yù)見將會(huì)迎來平臺(tái)經(jīng)營范圍的收縮或直接退場。

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　　商品供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)物流體系是規(guī)模化玩家的下一步棋

　　經(jīng)歷了過去幾年生鮮電商的慘敗，從業(yè)者們逐漸意識(shí)到供應(yīng)鏈建設(shè)的重要性，但目前為止仍舊以供應(yīng)商的直采直買和第三方合作物流為主。

　　究其原因在于，我國農(nóng)產(chǎn)品在上游生產(chǎn)過于分散，且產(chǎn)地屬性極強(qiáng)，不易整合。對于生鮮平臺(tái)而言，最理想的模式是B端到C端的貫穿，既能保持穩(wěn)定供應(yīng)，又能通過消費(fèi)預(yù)判指導(dǎo)生產(chǎn)。但這是個(gè)需要投入大量資金和人力物力的工程，以平臺(tái)的sku和出貨量，最多在幾個(gè)品類上進(jìn)行深耕，如本來生活的褚橙、天天果園的橙先生等。

　　更多的做法則是簽約第三方直供，或是買手模式，通過合作方式把控供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。如永輝購入國聯(lián)水產(chǎn)10%股份、盒馬與紐仕蘭共建牧場、京東簽約中糧以及全球水產(chǎn)養(yǎng)殖聯(lián)盟、沃爾瑪聯(lián)合京東到家及七大供應(yīng)商成立“生鮮聯(lián)盟”等。

　　但與此并行，生鮮玩家對于自有品牌的建立也更加投入。7FRESH就于2018年打造了自有品牌“京覓生鮮”，物美也推出自有品牌“每日鮮”。

　　倉儲(chǔ)物流方面，受近年來不斷提升的生鮮品配送時(shí)效影響，在干線物流短期成效不顯著的情況下，以城市為單位的冷鏈物流體系和前置倉則是玩家布局的重點(diǎn)。

　　我們不難看出，過去一年間，生鮮行業(yè)最為明顯的探索方向是在供應(yīng)鏈端和渠道端，一方面，從業(yè)者們開始著手解決過去困擾生鮮電商多年的癥結(jié)，從根本上提高生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的整體運(yùn)轉(zhuǎn)速度;另一方面，隨著消費(fèi)者購物行為的代際變遷和大環(huán)境變化，生鮮消費(fèi)在時(shí)間和空間范疇都在不斷探尋更貼近消費(fèi)者的方式。

　　這將是一個(gè)漫長而痛苦的蛻變過程，但也同樣是一個(gè)充滿想象的過程，2019，我們期待一個(gè)更好的生鮮行業(yè)!

　　來源：零售老板內(nèi)參 孫園