很多傳統(tǒng)企業(yè)覺得做O2O就是燒錢大戰(zhàn)，今天，雷士照明副總裁說：誰說O2O非燒錢不可？！對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的再好也是要求落地，而傳統(tǒng)企業(yè)最大優(yōu)勢是有遍地全國的銷售渠道，有營銷人員、工程人員、售后人員、上下游合伙伙伴等，這是個龐大的資源，向互聯(lián)網(wǎng)轉型時就會輕松很多。
Q1：傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商時，發(fā)現(xiàn)線上假冒產(chǎn)品、侵權行為數(shù)不勝數(shù)，這種情況傳統(tǒng)企業(yè)要如何應對？
在天貓你只要搜索雷士照明就能有1000多家商鋪，由于我們在轉型過程中沒有過多的關注網(wǎng)上市場，因此網(wǎng)上就會充斥著很多賣家。
這些賣家大多是經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商把網(wǎng)上當成清理庫存或年底沖業(yè)績的渠道。我們給他們定的20元的筒燈，他們可能18塊就賣掉，這樣會對我們造成極大的傷害。由于我們沒有在網(wǎng)上執(zhí)行管控職能，網(wǎng)上充斥著大量的假貨，淘寶里面90%以上的店鋪都存在著各種問題，因此我們轉型的第一步就是要在網(wǎng)上開展全面的打假。
告訴所有經(jīng)銷商，只要在網(wǎng)上開店鋪必須向官方旗艦店做報備，如果沒有報備我們一律打假。傳統(tǒng)企業(yè)做這些的最好方式是選擇第三方機構來合作，我們3個月內在淘寶投訴了300多家店鋪，在天貓投訴了60多家，京東投訴了20多家。
鼓勵自己的經(jīng)銷商在網(wǎng)上開店，希望我們在轉型過程中帶著經(jīng)銷商一起轉型。很多傳統(tǒng)企業(yè)在網(wǎng)上銷售不理想時就會把責任推給你的公司，說他們完不成任務是因為你們在網(wǎng)上開店沖擊他們市場。如果能夠團結經(jīng)銷商，讓他們跟著我們一起轉型，就不會有太大沖突。由于我們80%的銷量來自于線下，如果在網(wǎng)上動作太大引起很多經(jīng)銷商對抗，他們只要2天不拿貨，后果將會不堪設想。
網(wǎng)上設立專供款。如果傳統(tǒng)企業(yè)在網(wǎng)上重新經(jīng)營一個品牌，曾經(jīng)積累的品牌就浪費了。很多人說從一個品牌的線上到線下，根本無法解決，但我們在最短的時間里讓我們的經(jīng)銷商適應一個新常態(tài)“我們不允許線上線下產(chǎn)品串貨”。
我們擔心很多經(jīng)銷商把網(wǎng)上的貨拿到線下賣，或線下的產(chǎn)品拿到網(wǎng)上賣。我們要求每個進入雷士體系的專賣店或經(jīng)銷商都要向雷士公司繳納20萬的保證金。但是很多經(jīng)銷商覺得自己已經(jīng)做了十幾年雷士，有足夠的信任，為什么要收錢？我們就對他們說，我們不是不信任，而是全新的玩法兒需要他們去遵守。在我的堅持下，40幾個經(jīng)銷商都繳納了保證金后整個流程開始順暢。
我們推出1+N的模式鼓勵經(jīng)銷商和我們一起玩，很多傳統(tǒng)企業(yè)在做電商時由于缺乏經(jīng)驗和專業(yè)人才，很多電商平臺都委托給第三方經(jīng)營。雷士以前的電商是交給代運營公司經(jīng)營，但是我接手電商后極力收回來。
Q2：傳統(tǒng)企業(yè)應該如何自建網(wǎng)上商城？
今天我們發(fā)展O2O，電商是非常重要的環(huán)節(jié)，我們要像孩子一樣管理、培養(yǎng)它，如果還是交給第三方就失去了意義。我們以官方旗艦店為1，經(jīng)銷商店鋪為N，建立雷士電商新模式“1+N”。當我們清理假貨、收回渠道后，開始了一系列動作。我們在618、超級品牌日、雙11等每個環(huán)節(jié)都帶著經(jīng)銷商一起搞。在這場轉型中，不是所有人都能跟上步伐轉型，但是要盡一起努力帶著這些經(jīng)銷商往前走。
我們O2O在一開始時被這個市場搞得很混亂，這條路怎么走我們自己是沒想明白的。但是很感謝我的老板給我機會。和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比，我們是有先天不足的，我們不能照搬他們，要有自己的路。
在14年12月，我們發(fā)布了O2O戰(zhàn)略，在整個過程中幸運的是老板授權，而且我們找了專業(yè)人才與自己結合一起，形成外來的和尚加上本地的僧人一起搭建團隊。
我們電商不可能直接實現(xiàn)O2O轉型，這些線下的東西也不可能直接和電商掛鉤，這樣就需要中間品，那就是官方商城。用我們的官方商城作為平臺與全國的運營中心進行線上線下產(chǎn)品的互聯(lián)。
比如我們原來在全國有3950家店，這些店中我們有省代，經(jīng)銷商。我們把貨給了省代以后，他們分銷給下面的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商標的價錢是見人殺價。我們一直想把價格做得透明化，這次O2O在官方商城上就和經(jīng)銷商談，我們就按我們的出貨價根據(jù)一定的合理利潤，要求經(jīng)銷商在店鋪里也是標這個價格，而且這個價也是網(wǎng)上商城的價，這樣就形成統(tǒng)一透明的價格體系。
通過官方商城，每個運營中心都有后臺端口。這個端口自己有權去決定，在這個區(qū)域選擇上貨還是下貨。60%的貨公司要求你賣，你是必須上貨的，但是還有40%你可以根據(jù)自己生意好壞選擇產(chǎn)品的上架
Q3：O2O有何商業(yè)價值？
1.總部的統(tǒng)籌管理；2. 會員的精準營銷；3. 全天候的導購服務；4. 區(qū)域自主管理；5. 大數(shù)據(jù)支持；6. 品牌的傳播推廣統(tǒng)籌管理我們給經(jīng)銷商定規(guī)矩，哪些東西是必須做的，哪些是有自主權的。
由于我們中間隔著省代，經(jīng)銷商訂貨都沒有完整的數(shù)據(jù)支持。自從有了O2O體系后，我們的端口可以直接深入經(jīng)銷商的店鋪里，經(jīng)銷商每天的銷售、回款、庫存情況全部在我們的商城后臺看得一清二楚。我們每個月都會反饋數(shù)據(jù)給經(jīng)銷商，他們就知道哪些產(chǎn)品好賣，庫存還有多少，訂貨計劃建議等。
我們要推O2O商城時，很多經(jīng)銷商覺得O2O商城是在搶他們生意，我們收集他們的數(shù)據(jù)是不是為了找別的經(jīng)銷商，這種情況該怎么處理？
我們在短短3個月組織了將近80場說明會，給經(jīng)銷商反反復復進行培訓關于O2O的知識。經(jīng)銷商在這些說明會中不斷提高認知、求同存異，結果非常有效。我們重新總結規(guī)劃了線下200款產(chǎn)品在我們的商城上線，重新提煉了這些產(chǎn)品的賣點與拍攝。
Q4：傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉型時擁有哪些先天優(yōu)勢？
2015年10月30號，雷士官方商城正式運營。很多傳統(tǒng)企業(yè)覺得做O2O就是燒錢大戰(zhàn)，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的再好也是要求落地，而傳統(tǒng)企業(yè)最大優(yōu)勢是有遍地全國的銷售渠道，這里頭有我們營銷人員、工程人員、售后人員、上下游合伙伙伴等，這是個龐大的資源，我們向互聯(lián)網(wǎng)轉型時就會輕松很多。
原來經(jīng)銷商經(jīng)常會到各個小區(qū)做以舊換新的活動，我們做O2O時推二維碼商城就很容易。通過一系列的推廣活動后，現(xiàn)在我們官方商城現(xiàn)在每天的訪問量將近5萬，可以給經(jīng)銷商帶來的成交額有1000多單。
我們通過iLBS定位技術可以迅速把顧客推送到離客戶最近的專賣店，專賣店會去搶單并與客戶進行深入溝通。開始的時候我們流量特別少，就跟新浪、騰訊、百度做活動，比如vip郵箱、游戲、交友、微信、微博等幫我們導流量。
Q5：企業(yè)官微往往很難讓粉絲留存，在自媒體運營方面該如何增加粉絲粘性？實現(xiàn)粉絲向用戶的引流？
我們做互聯(lián)網(wǎng)轉型時發(fā)現(xiàn)很多事情都要接觸媒體，企業(yè)本身就是個自媒體。我們在微信的訂閱號和服務號也做了傳播工作，訂閱號主要是服務品牌的，服務號是服務O2O增加粘性，幫助線上線下去解決問題。
訂閱號開始時，我們總在講自己的產(chǎn)品、新聞，但是閱讀量很低。我們后來就做了革新，我們要的是增加用戶粘性，于是一三五推公司新聞，二四六做好玩有趣的東西。
服務號是服務O2O，傳統(tǒng)企業(yè)在做事時總是中規(guī)中矩，我要求底下年輕的工作人員要撒嬌賣萌，搞些好玩的活動與粉絲搞好關系。
我始終認為企業(yè)就是媒體，我們要站在戰(zhàn)略的高度認可它，而且全員參與，讓自媒體為品牌增值，為互聯(lián)網(wǎng)轉型傳達信息。
去年復仇者聯(lián)盟上映時，我們花了100萬做了個廣告。我們開發(fā)了一系列小游戲，把品牌、產(chǎn)品植入進去，搞個排行榜叫“復仇者大作戰(zhàn)打怪游戲”，在短短2天時間有將近170萬人來玩這游戲，由于我們把品牌都植入在游戲中，所以這個關注度非?？膳?。
Q6：O2O的核心價值是什么？
原來我們電商沒做大時，是通過江蘇常州和廣東中山發(fā)貨。比如北京的客戶需要一盞燈，從中山發(fā)貨到北京走順豐大概要花28元。當每天的量足夠大時，全國的經(jīng)銷商每天也有成交額和庫存。既然我們實現(xiàn)了多點多倉，而且經(jīng)銷商已經(jīng)有線上產(chǎn)品，我們把全國電商體系的訂單全部匯總起來，實行就近發(fā)貨。
北京顧客的訂單就會出現(xiàn)在我們的O2O平臺上，O2O平臺再通過技術手段自動分配給北京的經(jīng)銷商。原來28元的利益，從北京發(fā)的話順豐只要15元，中間就有30元，我們就和經(jīng)銷商六四分成，我們四，他們六，給經(jīng)銷商又創(chuàng)造利益，更有企業(yè)歸屬感。
當我們電商量不大時，很多經(jīng)銷商都不愿意去干安裝、售后的活兒。現(xiàn)在線下的生意不好做，我們把訂單分配給他們，他們每天有8單左右的售后服務去安裝，利益雖不大，但是干的話有價值，服務業(yè)也并進來了。
我們把官方商城變成了中間平臺，現(xiàn)在電商每天的物流、售后就都走官方商城。我們能根據(jù)后臺數(shù)據(jù)知道全國各地經(jīng)銷商每天賣了什么貨、多少庫存。抓起大數(shù)據(jù)后對我們工廠的訂單、生產(chǎn)計劃、排期有了科學的管理。O2O這東西大家不要搞得很神秘，對傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型也不要想的太復雜，互聯(lián)網(wǎng)就是個工具，把網(wǎng)上用戶抓取，讓線下經(jīng)銷商更好的為顧客服務。
Q7：傳統(tǒng)企業(yè)該如何去管理新興的互聯(lián)網(wǎng)團隊？
轉型互聯(lián)網(wǎng)成敗的關鍵是人，而且是傳統(tǒng)企業(yè)最懂互聯(lián)網(wǎng)的人。很多互聯(lián)網(wǎng)人才到了傳統(tǒng)企業(yè)不能落地的原因是不熟悉企業(yè)，而且他們大多數(shù)智商高，情商低，這在傳統(tǒng)企業(yè)是個大問題。傳統(tǒng)企業(yè)都是有派系，而且會團結一致對付外來人，如果外來人不懂怎么落地，再有思想也是白搭。我們請了很多有經(jīng)驗的外來人，在企業(yè)內部也調派了些資深員工與他們融合一起，統(tǒng)一考核、管理。但是把他們與原來團隊區(qū)分開，不要讓他們受到傳統(tǒng)企業(yè)惰性的影響，而要把他們團結起來。
Q8：互聯(lián)網(wǎng)轉型的關鍵點有哪些？
老板的重視和支持，沒有老板重視和支持O2O轉型是做不好的，而且在侵犯利益時，沒有老板支持會陣亡的。
互聯(lián)網(wǎng)也有自己的語言，叫做“外來的和尚+本地的僧”，技術人員加上本地內部人員造就成功團隊。
利益共享是基礎，在電商1+N模式實行線上線下管理，但是我們帶著經(jīng)銷商一起成長，分享互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的利益，通過O2O手段把線上生意帶給他們，讓他們知道我們不是搶他們生意，而是幫助他們。
發(fā)布于：2016/2/2
