當(dāng)前，商品市場(chǎng)極大豐富，甚至是已經(jīng)存在嚴(yán)重過(guò)剩;在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下，商品差異化越來(lái)越變?nèi)?，商品的差異化越?lái)越難于尋找，難于發(fā)展;在全球市場(chǎng)一體化的大環(huán)境下，全球的商品市場(chǎng)都將歸于雷同化，統(tǒng)一化。

　　(2)消費(fèi)者對(duì)商品的敏感度越來(lái)越差：

　　在商品市場(chǎng)極大豐富的環(huán)境下，消費(fèi)者對(duì)商品正在變得越來(lái)越麻木，包括新品、價(jià)格、促銷。不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費(fèi)者的高度關(guān)注，起到引爆的新品效果;消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)格的敏感度越來(lái)越麻木，特價(jià)促銷正在失效;商品市場(chǎng)的極大豐富，商品供應(yīng)的極其充裕，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。

　　(3)商品銷售潛力更大來(lái)自于挖掘消費(fèi)者的潛力消費(fèi)：

　　在商品市場(chǎng)極其豐富的同時(shí)，市場(chǎng)上還嚴(yán)重存在著消費(fèi)者的潛力需求尚未得到充分挖掘，消費(fèi)者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴(yán)重問(wèn)題。如目前消費(fèi)者在健康、運(yùn)動(dòng)、個(gè)性化、旅游、時(shí)尚等方面的需求。還有很多的商品，因?yàn)闆](méi)有準(zhǔn)確洞察消費(fèi)者的脈搏，無(wú)法更有效的展示給消費(fèi)者，而無(wú)法使消費(fèi)者接受。

　　由以上分析，零售商品市場(chǎng)，已經(jīng)由商品主導(dǎo)，走到了消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期，在這一時(shí)期，將會(huì)表現(xiàn)出新的市場(chǎng)特點(diǎn)，新的經(jīng)營(yíng)要求，因此，必須要進(jìn)行快消品營(yíng)銷模式、零售機(jī)制的變革。

　　2、改變傳統(tǒng)連鎖機(jī)制下總部主導(dǎo)，走向門店主導(dǎo)

　　建立在商品主導(dǎo)時(shí)期的連鎖零售機(jī)制，采取的是總部主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。也就是通過(guò)總部主導(dǎo)，可以更好地整合企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品、獲得更優(yōu)的價(jià)格、獲得更好的供應(yīng)條件。

　　由此，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對(duì)的權(quán)力機(jī)關(guān)：選擇商品的權(quán)力、品類管理的權(quán)利、促銷組織的權(quán)利。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

　　這種機(jī)制，從一開(kāi)始就是一種反市場(chǎng)行為的一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從來(lái)就不存在一種標(biāo)準(zhǔn)化、模式化的市場(chǎng)。連鎖零售企業(yè)把自身的對(duì)市場(chǎng)的理解，強(qiáng)加到不同的市場(chǎng)上去，必然會(huì)導(dǎo)致越加嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

　　目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照總部主導(dǎo)下的格式化開(kāi)店模式，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的模式去組織商品、組織經(jīng)營(yíng)。包括百貨店、大賣場(chǎng)、超市、便利店以及各類專業(yè)店。

　　也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對(duì)不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的差異。

　　已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個(gè)店所面對(duì)的真實(shí)的消費(fèi)需求，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對(duì)顧客需求差異把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一般的情況下是可以的，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

　　這種模式導(dǎo)致了在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來(lái)越低下：

　　遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場(chǎng)，但掌握商品組織大權(quán)的采購(gòu)部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求洞察，但承擔(dān)品類管理重?fù)?dān)的品類管理部門;脫離門店實(shí)際，但擔(dān)負(fù)門店管理職責(zé)的營(yíng)運(yùn)部門。

　　為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策，需要總部采購(gòu)、品類部門、運(yùn)營(yíng)部門的反復(fù)協(xié)調(diào)，規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間。這樣的總部管理模式成本高、效率低。

　　這樣的總部主導(dǎo)的管理機(jī)制，已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更與企業(yè)管理所應(yīng)遵循的效率原則背道而馳。

　　當(dāng)前，消費(fèi)的變化是更加追求個(gè)性化。而從零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境來(lái)分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營(yíng)，才能克服目前零售經(jīng)營(yíng)的困境。

　　必須打破目前百貨、賣場(chǎng)、超市、便利店、專業(yè)店各個(gè)零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對(duì)顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價(jià)值。

　　只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求。必須要通過(guò)個(gè)性化的變革，打破消費(fèi)者對(duì)百貨店、大賣場(chǎng)、超市、便利店的定格，打破顧客對(duì)零售企業(yè)品牌的定格。

　　要建立基于對(duì)各個(gè)門店消費(fèi)變化快速反應(yīng)的機(jī)制：

　　目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對(duì)企業(yè)各個(gè)門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。

　　企業(yè)必須要建立基于各個(gè)門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對(duì)消費(fèi)變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個(gè)門店的市場(chǎng)變化，及時(shí)采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

　　基于門店發(fā)展更加個(gè)性化的原則，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級(jí)，要把更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)利，下放到門店，建立放權(quán)的機(jī)制，使門店店長(zhǎng)掌握更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。如門店布局調(diào)整，商品、品類、品牌調(diào)整，供應(yīng)商調(diào)整，顧客管理等等。

　　基于以上的分析，面對(duì)當(dāng)前的零售經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導(dǎo)的企業(yè)機(jī)制，建立更加靈活的、快速反應(yīng)的門店主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

　　3、門店由標(biāo)準(zhǔn)化、格式化走向“千店千面”

　　標(biāo)準(zhǔn)化、格式化零售店帶來(lái)的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖零售模式的核心之一。標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了連鎖零售模式的快速?gòu)?fù)制，快速發(fā)展。但標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的是格式化的零售店。

　　目前的各個(gè)業(yè)態(tài)門店，用一句“千店一面”絕不為過(guò)。走進(jìn)百貨店，一層化妝、珠寶、精品，二樓女裝，三樓男裝，四樓運(yùn)動(dòng)，走進(jìn)一個(gè)賣場(chǎng)，入口一面是促銷墻，一面是圖書(shū)、數(shù)碼，再往里走服裝、洗化、食品、糧油、生鮮，完全是一種格式化;來(lái)到一家便利店，迎面貨架面包，牛奶，如果講閉著眼就可以進(jìn)入到一家門店順利找到商品，可能有點(diǎn)過(guò)分，但目前的賣場(chǎng)、超市、便利店確實(shí)如此。

　　來(lái)到商品區(qū)，感覺(jué)所有的門店都在經(jīng)營(yíng)相同的商品：牛奶：特侖蘇、金典、莫斯利安，食用油：魯花、金龍魚(yú)、胡姬花，飲品：農(nóng)夫山泉、匯源、康師傅、統(tǒng)一，洗發(fā)水：海飛絲、飄柔、潘婷、力士。

　　零售店絕不能使顧客感覺(jué)到過(guò)一個(gè)百貨店就沒(méi)必要再看第二家百貨店，進(jìn)過(guò)家樂(lè)福就沒(méi)必要再去大潤(rùn)發(fā)，來(lái)過(guò)711就沒(méi)必要再去全家。要在品類的變革上進(jìn)行重大突破，破除百貨店經(jīng)營(yíng)美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場(chǎng)、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。

　　目前，在商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調(diào)整、突破，才能打破零售店在消費(fèi)者心中的定格的格式化。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營(yíng)上的差異化、個(gè)性化，不同的企業(yè)品牌，必須要在商品的經(jīng)營(yíng)上，走出自己的、個(gè)性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業(yè)特色、商品優(yōu)勢(shì)，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營(yíng)模式，只能在一個(gè)層面的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，兩敗俱傷。

　　目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過(guò)于單一，不適合當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費(fèi)需求的一些多方面的功能，形成更多的門店差異化，以增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿足顧客的更多需求。

　　要打破以往的傳統(tǒng)觀念，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破，如，大賣場(chǎng)強(qiáng)制性的、非人性化的、缺乏對(duì)顧客尊重的門店布局、動(dòng)線設(shè)計(jì)的原則，已不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)觀念，必須進(jìn)行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷、人文尊重的設(shè)計(jì)理念，時(shí)刻關(guān)注的是對(duì)顧客的關(guān)懷、尊重、信任、方便，去除一切強(qiáng)制性的設(shè)計(jì)因素。更要徹底去除防盜器、強(qiáng)制存包這種嚴(yán)重非理性的經(jīng)營(yíng)手段。

　　由此分析，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費(fèi)需求，是有效差異化的“千店千面”。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力。

　　4、員工管理定位由被動(dòng)轉(zhuǎn)向滿足員工參與

　　傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制對(duì)員工的定位是執(zhí)行者。表現(xiàn)在：

　　(1)總部主導(dǎo)下的執(zhí)行者：

　　所有的門店、員工均是在總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下的執(zhí)行者。要嚴(yán)格按照總部的指令開(kāi)展工作。

　　(2)標(biāo)準(zhǔn)流程下的執(zhí)行者：

　　在傳統(tǒng)連鎖零售模式下，企業(yè)全面置于高度完善的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化體系運(yùn)行之下。

　　包括日常的各項(xiàng)作業(yè)，包括商品組織與品類管理，在高度標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的體制下，門店、員工必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，必須嚴(yán)格按照流程開(kāi)展工作。其主動(dòng)性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重壓抑。員工的工作變得單調(diào)、乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。

　　(3)環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：

　　在連鎖零售模式下，專業(yè)化分工是重要工作機(jī)制。各個(gè)崗位的工作，均需要其他專業(yè)工作的配合，總部需要門店配合、采購(gòu)需要運(yùn)營(yíng)配合、收銀需要理貨配合。導(dǎo)致企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本上升。企業(yè)的管理效率降低。

　　目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來(lái)越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：

　　企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問(wèn)題。分析造成這一問(wèn)題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)思維極不適應(yīng)。

　　在總部高度集權(quán)，店長(zhǎng)、更不要說(shuō)一般員工能夠發(fā)揮主動(dòng)權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問(wèn)題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無(wú)序。

　　中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

　　這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場(chǎng)、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運(yùn)行，是非?？膳碌?。

　　企業(yè)運(yùn)行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，參與與互動(dòng)已成為一種非常重要的社會(huì)習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動(dòng)是一種手段，但最終會(huì)產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營(yíng)成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會(huì)資源的有效互動(dòng)。

　　在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，要?jiǎng)?chuàng)造更多的總部與門店，上級(jí)與下級(jí)的參與、互動(dòng)，保持實(shí)時(shí)在線，保持緊密鏈接。

　　5、連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無(wú)邊界

　　按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機(jī)制，是按照封閉模式建立的運(yùn)作體制。包括企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)與顧客之間等等。這樣的模式不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展需要。

　　目前，高度緊張的零供關(guān)系，已成為經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)為要挾、為籌碼，遭致嚴(yán)重的零供糾紛。不斷見(jiàn)諸于報(bào)端的國(guó)美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報(bào)道。

　　目前，零售對(duì)消費(fèi)的引領(lǐng)作用、對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用弱化。零售目前已不適應(yīng)消費(fèi)的變化，甚至被消費(fèi)者邊緣化。其對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用也在弱化，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無(wú)味。不做不可，做要承擔(dān)非常大的亂收費(fèi)，不掙錢。

　　分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉、單打獨(dú)斗經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式，與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng)。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利+后臺(tái)收取供應(yīng)商費(fèi)用的模式。

　　后臺(tái)收取的費(fèi)用多達(dá)十幾項(xiàng)、幾十項(xiàng)：節(jié)慶費(fèi)、新店費(fèi)、條碼費(fèi)、新品費(fèi)、端架費(fèi)、周年費(fèi)等等。對(duì)有些企業(yè)能收取達(dá)到10—30個(gè)點(diǎn)。造成供應(yīng)商壓力巨大。

　　這一模式，是盲目學(xué)習(xí)的沃爾瑪(專題閱讀)、家樂(lè)福等外資的商業(yè)模式。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤。或者說(shuō)，這種模式只能適合于一段時(shí)期。

　　零供關(guān)系不徹底改變，不緊密和諧，必然會(huì)對(duì)零售企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的影響。格力與國(guó)美的決裂，影響的不僅僅是格力，對(duì)國(guó)美的影響也是嚴(yán)重的。在大品牌與大零售的市場(chǎng)環(huán)境下，要消除博弈式的零供關(guān)系，建立聯(lián)合、合作的零供關(guān)系，建立緊密配合的零供關(guān)系。

　　互聯(lián)網(wǎng)本身就是無(wú)邊界的，它所帶來(lái)的就是對(duì)全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展影響的無(wú)邊界，帶來(lái)的是思維的無(wú)邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來(lái)的無(wú)邊界的巨大影響。

　　在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會(huì)成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門、單獨(dú)的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)、商圈價(jià)值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場(chǎng)、新的商圈。