2017年已經(jīng)過(guò)半。上半年的零售業(yè)仿佛按下了快進(jìn)鍵，企業(yè)行為驟然加速。永輝超級(jí)物種已經(jīng)進(jìn)化到第三代;全國(guó)第三大電器連鎖五星電器跨界賣(mài)起了生活家居;家居建材起家的居然之家開(kāi)出了慢食概念的生活超市;甚至連大潤(rùn)發(fā)和聯(lián)華超市也打起了美妝連鎖店的主意。

　　更加令人感到風(fēng)云變幻的是行業(yè)“風(fēng)口”說(shuō)變就變。前一陣子業(yè)界還把傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)視為實(shí)體店的救命稻草，可轉(zhuǎn)眼間，無(wú)人便利店變得炙手可熱。“我突然對(duì)無(wú)人便利店感興趣起來(lái)”，一位“見(jiàn)異思遷”的機(jī)構(gòu)投資者告訴《第三只眼看零售》。

　　然而，當(dāng)前的潮流就像水面上的浪花，但真正影響流水走向的是水底深處力量巨大的暗流。而零售業(yè)的這股暗流，則是企業(yè)對(duì)商品和供應(yīng)鏈的把控，它將決定了未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度零售業(yè)同比增長(zhǎng)4.7%，實(shí)體店有回暖趨勢(shì)。零售業(yè)目前雖然增長(zhǎng)放緩，而在未來(lái)宏觀經(jīng)濟(jì)向好、消費(fèi)者信心好轉(zhuǎn)的預(yù)期下，亦有巨大市場(chǎng)想象空間。

　　值此當(dāng)下，《第三只眼看零售》認(rèn)為，零售企業(yè)與其被眼花繚亂的“新模式”、“新物種”擾亂心智，還不如回歸商品經(jīng)營(yíng)、打造供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，這才是當(dāng)務(wù)之急。

　　一、模式過(guò)剩，“新物種”迭出是零售業(yè)的集體焦慮

　　據(jù)媒體報(bào)道，繼盒馬鮮生之后，又有一家叫做“速懶鮮生”的新物種引發(fā)關(guān)注。這是一家由前阿里員工創(chuàng)辦的新業(yè)態(tài)。與盒馬鮮生相似的是，速懶鮮生同樣主打O2O概念，同樣聚焦生鮮品類(lèi)，包括水果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鮮食材等。不過(guò)速懶鮮生的門(mén)店更小、偏重社區(qū)——速懶鮮生首家門(mén)店為550平，SKU超過(guò)3000種。

　　“經(jīng)過(guò)半年多的探索，目前速懶鮮生的模式基本成熟，定位智慧體驗(yàn)店。”創(chuàng)始人澄識(shí)在接受媒體采訪時(shí)表示。

　　如果你仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)一下，自盒馬鮮生和超級(jí)物種之后，以“線上+線下”和“餐飲+零售”為概念的新物種層出不窮。這也引發(fā)一個(gè)行業(yè)問(wèn)題：模式過(guò)剩了!具體表現(xiàn)就是，多數(shù)“新物種”的商業(yè)模式停留在概念層面，缺乏經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)印證;商業(yè)邏輯以技術(shù)驅(qū)動(dòng)，而非以商品驅(qū)動(dòng)。

　　無(wú)人便利店是一個(gè)有代表性的例子。自大潤(rùn)發(fā)、歐尚與繽果盒子合作，推出國(guó)內(nèi)首家無(wú)人便利店以來(lái)，這個(gè)模式的關(guān)注度瞬間超過(guò)了此前還在熱議的傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)。

　　《第三只眼看零售》曾經(jīng)深度報(bào)道過(guò)無(wú)人便利店業(yè)態(tài)。從商業(yè)模式上，它是成立的，而且根據(jù)日本的數(shù)據(jù)來(lái)看，無(wú)人售貨模式在未來(lái)具有很大的市場(chǎng)前景。但問(wèn)題依然在于，這種業(yè)態(tài)目前沒(méi)有可信的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)證明它的可復(fù)制性。另外，目前無(wú)人便利商業(yè)邏輯停留在技術(shù)驅(qū)動(dòng)，也就是借助技術(shù)來(lái)解決收銀、防損等問(wèn)題。

　　但我們都知道，技術(shù)更新迭代非?？?，因此，如果沒(méi)有上升到商品和供應(yīng)鏈層面，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式必然會(huì)很快被顛覆。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)前“新物種”層出不窮，一方面，這是資本和互聯(lián)技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的必然產(chǎn)物，很多“新物種”一誕生就是奔著融資去的，天生是一種B2VC的商業(yè)模式;另一方面，亦反映出實(shí)體零售業(yè)的集體焦慮。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)潮流、消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)迭代，零售商已經(jīng)自亂陣腳，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)壁壘被打破，商品和供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有建立起來(lái)，只好寄希望于新模式，從而助長(zhǎng)了“新物種”的不斷迭代。

　　二、從阿爾迪入華到專(zhuān)業(yè)店興起，供應(yīng)鏈才是根本

　　今年三月，德國(guó)超市巨頭阿爾迪(Aldi)登陸天貓國(guó)際，以跨境電商的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。阿爾迪是一家零售商，天貓亦是渠道商：一個(gè)渠道商跑到另一個(gè)渠道去開(kāi)店，意義何在?

　　事實(shí)上，當(dāng)阿爾迪登陸天貓的那一刻，它已經(jīng)不是純粹的零售商了，而是一家供應(yīng)商或者供應(yīng)鏈公司。阿爾迪在天貓銷(xiāo)售的是其自有品牌和掌握獨(dú)家供應(yīng)鏈的商品——這些是其他零售商無(wú)法提供的。

　　深入去了解以阿爾迪為代表的折扣店，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)法將它們簡(jiǎn)單定義為零售商或者渠道商，它們強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與任何一家大型供應(yīng)商或者產(chǎn)品集成商相比都好不遜色。折扣店由于商品數(shù)少，將大量的采購(gòu)額集中在少數(shù)商品，使得其獲得強(qiáng)大的議價(jià)權(quán)。

　　以阿爾迪為例，它的單品采購(gòu)量為5000萬(wàn)歐元，是沃爾瑪?shù)?3倍。另外，它每份合同金額不少于50萬(wàn)歐元，期限一般為10年。如此優(yōu)惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣(mài)場(chǎng)無(wú)法想象的采購(gòu)價(jià)格。這也使得折扣店的零售價(jià)比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。

　　而在國(guó)內(nèi)，專(zhuān)業(yè)店業(yè)態(tài)的逆勢(shì)增長(zhǎng)引發(fā)關(guān)注。以休閑食品為例，伴隨著“零食主食化”的消費(fèi)趨勢(shì)，這兩年休閑食品市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。但值得關(guān)注的是，迅速崛起的市場(chǎng)紅利，被休閑食品專(zhuān)賣(mài)店搶了先機(jī)，而傳統(tǒng)的綜合性賣(mài)場(chǎng)卻“大意失荊州”。

　　數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)2016年休閑食品產(chǎn)值共計(jì)1094.92億元。其中，來(lái)伊份、良品鋪?zhàn)?、鹽津鋪?zhàn)?、三只松鼠、好想你、百草味幾大休閑食品專(zhuān)業(yè)店瓜分了近20%的市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售的休閑食品占比明顯縮水。

　　我們?cè)谘芯窟@一現(xiàn)象時(shí)發(fā)現(xiàn)，之所以休閑食品專(zhuān)業(yè)店能夠獲得先機(jī)，這是因?yàn)樗鼈儼芽亓嗽撈奉?lèi)的供應(yīng)鏈：上述幾家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始是以食品生產(chǎn)商起家，然后逐步延伸至下游渠道。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，從阿爾迪入華到專(zhuān)業(yè)店興起正在釋放這樣一個(gè)信號(hào)：供應(yīng)鏈作為零售業(yè)核心，在未來(lái)的戰(zhàn)略意義將更加凸顯。在不斷涌現(xiàn)的“新物種”和線上線下融合的趨勢(shì)下，將來(lái)是渠道縮水，商品為王的時(shí)代。

　　我們判斷，綜合性賣(mài)場(chǎng)和以居民便利性為主要賣(mài)點(diǎn)的社區(qū)店會(huì)有一定的生存空間，但掌握供應(yīng)鏈和商品研發(fā)能力，聚焦單一品類(lèi)的專(zhuān)業(yè)店將扮演越來(lái)越重要的角色。在這方面，大潤(rùn)發(fā)和杭州聯(lián)華涉足美妝店就是很好的例證。

　　三、從商品直采到自有品牌，把控供應(yīng)鏈的三個(gè)階段

　　如前所述，既然未來(lái)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是供應(yīng)鏈，那么，零售企業(yè)如何構(gòu)筑自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)?

　　在《第三只眼看零售》看來(lái)，零售企業(yè)把控供應(yīng)鏈可分為三個(gè)階段：

　　第一階段：去掉中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤(rùn)空間，回歸經(jīng)營(yíng)商品的零售業(yè)本質(zhì)。但目前受制于中國(guó)流通分銷(xiāo)體制和傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，國(guó)內(nèi)大部分零售企業(yè)無(wú)法做到這一點(diǎn)。不妨可以從部分品類(lèi)開(kāi)始，實(shí)現(xiàn)商品直采。

　　舉例來(lái)說(shuō)，冠超市嘗試的“優(yōu)品覆蓋”計(jì)劃值得借鑒，以近兩年的商品運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，根據(jù)銷(xiāo)售占比、商品特性、本地化屬性以及發(fā)展趨勢(shì)等考量依據(jù)，篩選出暢銷(xiāo)于多家門(mén)店，可供總部大規(guī)模集采的“優(yōu)品”進(jìn)行直采，并在日常經(jīng)營(yíng)中突出陳列、重點(diǎn)維護(hù)。從結(jié)果來(lái)看，冠超市“優(yōu)品”覆蓋的重點(diǎn)品類(lèi)綜合毛利額提升了12%，整體銷(xiāo)售額上升9%。

　　第二階段：以O(shè)EM方式委托生產(chǎn)的自有品牌階段。零售商基于品類(lèi)管理，甄選出適合自身企業(yè)的商品研發(fā)自有品牌。剛開(kāi)始，零售商可以借助生產(chǎn)商的設(shè)計(jì)、包裝和技術(shù)，甚至可以集合多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)。到后期，零售商甚至可以自己進(jìn)行包裝設(shè)計(jì)，模具開(kāi)發(fā)，發(fā)力自有品牌。根據(jù)國(guó)內(nèi)自有品牌做得比較好的企業(yè)，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)提升利潤(rùn)率。

　　第三階段：從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品研發(fā)，掌握整條供應(yīng)鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱(chēng)為制造型零售模式，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式?！兜谌谎劭戳闶邸氛J(rèn)為，SPA模式是零售業(yè)發(fā)展的高級(jí)階段，比較典型的代表是一些快時(shí)尚服裝企業(yè)，此外諸如無(wú)印良品、宜家、甚至是一些具有強(qiáng)大商品研發(fā)能力的便利店業(yè)態(tài)等。

來(lái)源：第三只眼看零售