9月10日，被傳倒閉兩個月之久的許鮮又悄悄恢復(fù)了線上的部分業(yè)務(wù)。

兩個月前，這家備受矚目的生鮮電商曾一度陷入差點倒閉的窘境。不僅系統(tǒng)癱瘓、門店倒閉，連公司總部都是一派人去樓空的慘淡景象。

據(jù)界面創(chuàng)業(yè)統(tǒng)計，整個2016年，生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉就有14家，而許鮮的整改也被很多業(yè)內(nèi)人士看做是生鮮電商即將遭遇洗牌的節(jié)點。

一直以來，外界對生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實上，不能說這門生意完全無法造血，只能說受制于條件有限的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施和生鮮產(chǎn)品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來就低的利潤率里減掉物流成本和商品損耗，這樣一來，賬面能夠?qū)崿F(xiàn)打平已經(jīng)很不容易。

據(jù)此前媒體報道，4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%實現(xiàn)賬面持平，其中有88%都在虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

誰都知道生鮮行業(yè)是一塊巨大的蛋糕，但真想從中分到一塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前的頭號難題。

近日，拿到騰訊3輪融資的每日優(yōu)鮮宣布實現(xiàn)了一線城市的整體盈利，界面創(chuàng)業(yè)也趁此機會就“生鮮電商如何盈利”的話題對其進行了專訪。

以下是每日優(yōu)鮮COO孫原的口述，界面創(chuàng)業(yè)略加編輯。

前置倉破題

我們都知道生鮮這個品類的客單價和毛利率其實不算太高，這就意味著這個品類本身其實是承擔(dān)不起太高的配送成本的。但現(xiàn)實是，普通的物流現(xiàn)在已經(jīng)能降到5塊錢一單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢。

我們的團隊在這個問題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢，簡單等于5塊錢物流成本加上25塊錢的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

當(dāng)你把問題的解決點放到冷鏈上的時候，其他品類沉淀的經(jīng)驗根本不好使，因為那都是基于5塊錢物流成本能搞好的事情。

所以我們采用了不同的方式，把一級中心倉的模式改成了二級架構(gòu)，在中心倉以外多加了一道前置倉，相當(dāng)于把一個集約化配送的冷庫修到了用戶家門口。

這樣做的好處有很多，首先它能保持配送速度，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區(qū)域，這樣就能做到2小時內(nèi)送達。

第二點，我們相當(dāng)于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車將生鮮從大區(qū)倉庫運送到前置倉，這相當(dāng)于是一個TO B的冷鏈配送，成本相對可控。最后的一公里則和外賣一樣，只要一個塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。

這個模式打掉了TO C配送中冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無法攤銷的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實是用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計算也更易控制。這樣做的實際結(jié)果是，長期運營下來，我們的物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以內(nèi)?，F(xiàn)在每單的物流成本大概在12到15塊之間。

前置供應(yīng)鏈意味著庫存是分布式的，跟中心倉相比，最大的難點在于，怎么提高商品SKU的準(zhǔn)確性。假設(shè)中心倉做1000款商品的備貨，只要預(yù)測明天賣多少，庫存?zhèn)渥懔司筒粫必洝５菍τ谖覀儊碚f，管理的商品數(shù)量是SKU乘以前置倉數(shù)量，也就是要對近幾十萬個數(shù)字分別準(zhǔn)確預(yù)測。

所以從第一天開始，我們就堅持系統(tǒng)算法。系統(tǒng)要去算很多關(guān)聯(lián)的系數(shù)，比如天氣、促銷對商品的影響，時間對于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴(yán)格執(zhí)行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。

而在前置倉的選址上，我們首先是根據(jù)訂單密度選擇建立前置倉的商圈和社區(qū)，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會選擇商圈和社區(qū)中的“偏僻物業(yè)”。

盈利公式

偏僻物業(yè)最大的好處是土地成本低。

我們在最初計算成本結(jié)構(gòu)的時候?qū)?biāo)了便利店的模式，傳統(tǒng)便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會控制在總營收的30%左右，所以最后便利店的純利潤大概是在5%這個數(shù)字。

我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當(dāng)?shù)?，但在空間成本方面，倉的成本是店的三分之一，而且倉的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍一般只有1公里。存儲效率上，倉和店的面積都是100平，但是倉可以儲存的貨物卻是店的2倍，可以省掉很多補貨的成本。

這樣算起來倉的成本其實是要比店優(yōu)化很多的，而這方面優(yōu)化的成本我們就可以拿出來反哺線上流量和最后一公里的物流配送，我們現(xiàn)在一單的物流成本大概在12塊錢，平均客單價是90，最后算下來這個經(jīng)濟模型大概可以比便利店略為優(yōu)化兩到三個點左右。

至于現(xiàn)在很流行的新零售概念，我們理解其實就是把我們的暗倉變成了明倉，但這樣有一個問題就是我們算不過來帳了。

剛剛講了我們的盈利是因為我們把地面成本結(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，但如果你又開了店，那你的利潤就只有5個點，這5個點里再減掉流量和配送，就不是一個盈利的模型了，所以現(xiàn)階段我們還沒有考慮過線下開店。

現(xiàn)在的這個客單價其實也是在我們的預(yù)計范圍之內(nèi)，因為超市的客單價大概在150左右，而這150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是說，用戶在超市購買食品的客單價就是70-80左右。

為了達到超市的這個客單價，我們在大品類上也有盡量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產(chǎn)、速食、糧油、輕食這幾個大的品類。因為如果你只做水果和蔬菜，客單價是一定上不去的。所以，雖然我們在子品類上采取了嚴(yán)選的策略，但在大品類上還是以做全為主。

精簡品類

雖然我們大品類做的很全，但每個大品類下的子品類卻不是很多，比如黃瓜最多就兩個產(chǎn)地，芒果也最多就2個品種。

這是因為我們相信長尾理論在生鮮電商這里屬于一個經(jīng)驗主義誤區(qū)。

過去生鮮電商存在的最大的問題——復(fù)用其他品類電商的套路：用戶是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。

雖然過去其他品類電商有過很多成功案例，但這些理論都是有特定場景和環(huán)境的，如果簡單地“拿來主義”，復(fù)制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

電商在近20年的發(fā)展過程中，沉淀出了一個商品上的管理邏輯，叫做“長尾理論”。線下由于受限于物理空間，它的長尾永遠是有邊界的。但是到了線上，貨架成本幾乎為零，增加一個SKU的成本，就是庫房的資金占壓成本，一年大概5%到10%左右。

但是長尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫存天數(shù)較長的工業(yè)品。生鮮商品庫存時間一長，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長尾，結(jié)果肯定是損耗巨大。

而對我們的目標(biāo)用戶來說，她們其實并不愿意在買菜上花太多時間，畢竟買菜不是買衣服，挑菜并不能為用戶帶來什么樂趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長尾。SKU在滿足消費者各類需求的前提下只會維持在一個最簡的狀態(tài)，每個分類下只提供一到兩個最優(yōu)選項。

這樣做的好處是，每個品類下面的選擇少了，消費者就省了選擇的麻煩，商品也都在實時動銷。其次，品類做少意味著可以做精，我們每個采購現(xiàn)在平均會負責(zé)50款左右的SKU，這就意味著他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接觸的更深，就意味著你能有更高的毛利空間。

孵化無人貨架

我們最近也在內(nèi)部孵化了一個新項目——每日優(yōu)鮮便利購。產(chǎn)品形態(tài)類似無人零售貨架，我們會為企業(yè)免費提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設(shè)備，再輔以水果、零食等適應(yīng)辦公室環(huán)境的商品。

這個項目從6月份開始做，一開始主要是選擇一些中小企業(yè)，接下來會慢慢過渡到大型企業(yè)。相對其他玩家，我們的優(yōu)勢在于生鮮低溫柜這種承載業(yè)態(tài)，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。

而且由于我們的前置倉網(wǎng)絡(luò)本身就已經(jīng)很完善，現(xiàn)在完全可以做到通過前置倉對貨柜進行日補，當(dāng)然針對一些大企業(yè)也會根據(jù)訂單量進行一日兩補。

在我們看來，其實這種無人貨架本身就是把我們的前置倉更進了一步而已，它都是屬于一種供應(yīng)鏈前置的做法。你完全可以把每個無人貨架都理解成一個小型自助的前置倉。

但我們相信，未來訂單的主要承載還是在生鮮配送的家庭場景里，這種無人值守的零售業(yè)態(tài)更多的還是通過供應(yīng)鏈前置和銷售設(shè)備前置，來完成線下流量回收，它其實就是一個補充渠道，來幫助我們完成對消費者的全場景覆蓋。但真正巨大的市場和場景還是在社區(qū)和家庭里。

來源：界面新聞 鄭潔瑤