目前的B2B期望一種倒推的模式，構(gòu)建出一種新的渠道模式。也就是先控店，建立倉配服務(wù)體系，然后倒逼廠家、經(jīng)銷商加入平臺。目前看，這種想法有嚴(yán)重的主觀臆想，脫離行業(yè)實際和廠家需求。

渠道建設(shè)必須要自上而下，以廠家為主導(dǎo)

我們國家現(xiàn)有的快消品流通模式，是在打破以往的“一、二、三、零”(一級站、二級站、三級站、零售店)國有流通體制，經(jīng)過三十多年的時間，逐步建立起來的。

為什么要打破以往的流通體制?因為以往的流通體制廠商之間已經(jīng)存在不可調(diào)和的尖銳矛盾，這種矛盾已經(jīng)嚴(yán)重制約了廠家的發(fā)展，影響了國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

在國民經(jīng)濟(jì)重要的三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)、流通、消費(fèi)，生產(chǎn)是創(chuàng)造社會價值的主要環(huán)節(jié)，流通是服務(wù)于生產(chǎn)與消費(fèi)。流通的價值是必須要滿足生產(chǎn)的需求、推動生產(chǎn)的發(fā)展。流通不應(yīng)當(dāng)、也不可能成為制衡生產(chǎn)發(fā)展的環(huán)節(jié)。當(dāng)然，在當(dāng)前新的市場環(huán)境中，生產(chǎn)、流通都必須要以消費(fèi)為中心。

目前的這種快消品流通體制，完全以廠家為主導(dǎo)，建立了完整的廠家、經(jīng)銷商、分銷商、終端零售商的流通體制。

特別是隨著寶潔、可口、聯(lián)合利華等外資巨頭品牌廠家進(jìn)入中國，帶來新的市場分銷理念。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式。

這種流通體制，因為是廠家主導(dǎo)，完全符合廠家的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，完全匹配廠家的整體發(fā)展需要。經(jīng)銷商雖然與廠家是兩個企業(yè)主體，但在整體營銷發(fā)展中，實際是一個整體。也就是在整體的市場發(fā)展過程中，廠家與經(jīng)銷商、分銷商目標(biāo)一致、策略一致。經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家市場發(fā)展的重要組成部分。

三十多年的實踐證明，這種模式完全符合快消品行業(yè)需求，推動了行業(yè)的快續(xù)發(fā)展。

這些年不論是外資企業(yè)在中國的快速發(fā)展，還是本土品牌的快速崛起，都與這種分銷模式、經(jīng)銷商團(tuán)隊有著重大的關(guān)系。

寶潔、可口可樂、雀巢無不是依靠其強(qiáng)大的經(jīng)銷商分銷體系，完整的市場分銷策略實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展;雙匯集團(tuán)就是靠分布于全國的4000多家經(jīng)銷商，實現(xiàn)了其1400多億的市場發(fā)展目標(biāo);娃哈哈能夠快速崛起，主要依靠起龐大的經(jīng)銷商隊伍，和更加完善的經(jīng)銷商聯(lián)合體模式，達(dá)到了700多億的市場目標(biāo)。

目前，對一些大的品牌廠家來講，已經(jīng)建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮(zhèn)村市場的市場分銷體系。

也可以講，經(jīng)銷商體系是廠家的生命線，是廠家賴以生存的重要保證。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光，靠我的市場體系，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業(yè)。

并且有的企業(yè)非常重視經(jīng)銷商的利益，如立白企業(yè)，與經(jīng)銷商形成文化一致、目標(biāo)一致、策略一致的高度統(tǒng)一關(guān)系。上好佳企業(yè)堅決維護(hù)經(jīng)銷商的利益。絕不因為一時的利益關(guān)系，解除與經(jīng)銷商合作。

以上的分析主要是想說一個問題：這種以廠家主導(dǎo)模式建立的流通體系、渠道模式、經(jīng)銷商體制完全符合生產(chǎn)發(fā)展的需要，符合廠家發(fā)展的需要。消除了生產(chǎn)與流通之間的矛盾，廠家按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略，匹配渠道資源。

對廠家來講，生產(chǎn)、銷售本身就是一部車的兩個輪子，缺一不可。只有能夠有效掌控渠道環(huán)節(jié)，廠家才能形成完整的企業(yè)循環(huán)。特別是對大的品牌廠家來講，必須要有效掌控渠道，如果沒有有效的渠道掌控作保障，企業(yè)不可能做大，更談不到做強(qiáng)。

目前的B2B想切斷廠家對渠道的控制，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系，加入到你的分銷體系當(dāng)中來，是不可能的。一是你現(xiàn)在不具備這個能力，更為關(guān)鍵的是，放棄自己的分銷體系，加入到你的分銷體系，對廠家來講，無異于繳械投降。

當(dāng)然，現(xiàn)在的分銷渠道模式也隨著時間的發(fā)展暴露出越來越多的問題，特別是需要在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會，引入“+互聯(lián)網(wǎng)”的手段，“+互聯(lián)網(wǎng)”的思維，需要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構(gòu)，但這種模式重構(gòu)要以廠家為主導(dǎo)，必須是要滿足廠家的發(fā)展需要。因為在生產(chǎn)、流通、消費(fèi)三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)是起主導(dǎo)和決定因素的。流通環(huán)節(jié)的責(zé)任和任務(wù)是服務(wù)和滿足生產(chǎn)和消費(fèi)的需求，最多只是流通的效率會影響生產(chǎn)的發(fā)展。

從基本的業(yè)務(wù)流程設(shè)計來講，也必須是要首先滿足廠家的需求來設(shè)計。因為商品是從廠家——渠道商——終端零售商這么一個順序進(jìn)行流轉(zhuǎn)的。如果模式重構(gòu)撇開廠家，從中間環(huán)節(jié)下手，肯定是有問題的。經(jīng)銷商離不開廠家，B2B如果沒有廠家的參與與支持難以成功。

渠道的建設(shè)是排他性的，需求是多元化的

因為競爭的需要，品牌廠家的渠道建設(shè)絕對是排他性的。

伊利絕對不會允許其經(jīng)銷商代理蒙牛的產(chǎn)品。就如近日，蒙牛與阿里戰(zhàn)略合作了，那么伊利就去找京東合作。

十年前，寶潔就強(qiáng)制推行專營經(jīng)銷商。要求寶潔的經(jīng)銷商，只能代理寶潔產(chǎn)品，必須清理其他商品，包括非競品。立白企業(yè)也學(xué)習(xí)模仿過寶潔的做法。

我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間，廣泛接觸了各個品牌廠家。各個品牌廠家市場操作的模式、思路、方法完全不一致，各有各的玩法。

寶潔是按照他的一套市場分銷體系，包括在終端的玩法，強(qiáng)制要求經(jīng)銷商，必須要嚴(yán)格執(zhí)行他的市場策略;可口是自己建立完整的市場隊伍，經(jīng)銷商的主要責(zé)任是配送，市場的訪銷、服務(wù)有自己的團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒、啤酒、乳品、低溫產(chǎn)品、休閑食品、衛(wèi)生用品、日用品市場操作策略完全不一樣。必須要有不同的市場策略去應(yīng)對不同的品類市場需求。

一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的。一線品牌強(qiáng)調(diào)全覆蓋、深度分銷。二線品牌可能關(guān)注更多的是銷量。

目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略、終端策略，要求自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊、經(jīng)銷商嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)策略。

各個廠家在不同市場、不同時期其策略也是不同的。有的廠家重視市場表現(xiàn)、有的廠家重視銷量;有的廠家重視市場拓展，有的廠家強(qiáng)調(diào)深度覆蓋。

就如今年，在總體快消品市場不樂觀的環(huán)境下，大多廠家在減少投入、壓縮費(fèi)用，但有的廠家，感覺有重大的市場發(fā)展機(jī)遇加大市場投入。如東鵬特飲，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題，要搶占市場，投入了巨額的市場推廣費(fèi)用，僅微信紅包就投資了幾十億。

目前看，大多品牌廠家對渠道環(huán)節(jié)都是一種強(qiáng)制性的市場策略，都是以一種強(qiáng)制性的手段在嚴(yán)格管控經(jīng)銷商。不僅是管控經(jīng)銷商的訂貨，也在管控經(jīng)銷商的終端市場執(zhí)行情況。如近期，在隨濟(jì)南六個核桃經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員跑市場的過程中，看到業(yè)務(wù)員不僅是在送貨、收款，大部分時間是在整理終端陳列、品牌形象。然后還要拍照發(fā)送到廠家，接受監(jiān)督檢查。

在現(xiàn)階段看，廠家的市場策略以及強(qiáng)制性的市場管理手段都時必須的。因為最終的市場目標(biāo)就是靠廠家有效的市場策略和強(qiáng)有力的執(zhí)行換來的。當(dāng)然這會帶來一些廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾。但是，任何的業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成都必須要靠有效的市場策略和強(qiáng)有力的執(zhí)行與管控。

有些廠家目前不僅在渠道環(huán)節(jié)對經(jīng)銷商嚴(yán)加管控，甚至已經(jīng)延伸對終端環(huán)節(jié)也在不斷重視管理。

從以上情況看，任何一個廠家都不會把自己的產(chǎn)品交給一個沒有市場操作能力，擔(dān)負(fù)不起市場管控責(zé)任，只能起到簡單交易職責(zé)的平臺來負(fù)責(zé)。

從長遠(yuǎn)來看，B2B很難擔(dān)負(fù)起廠家賦予渠道商的責(zé)任，很難滿足廠家對終端市場的操作要求。B2B也很難承擔(dān)起廠家個性化的市場操作要求。

但是責(zé)任、要求對廠家來講都是至關(guān)重要的。

因此講，B2B既擔(dān)負(fù)不起渠道商的責(zé)任，還要打亂廠家目前的市場體系，那最終的結(jié)局可想而知。

當(dāng)前快消品流通體系存在的主要問題是什么?

當(dāng)前，快消品渠道模式、流通體系確實存在效率、成本問題，但這些問題，不是因為廠家主導(dǎo)的市場分銷體系造成的。是需要在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，在快消品渠道環(huán)節(jié)盡快接入互聯(lián)網(wǎng)的手段，引入互聯(lián)網(wǎng)的思維，幫助現(xiàn)有的渠道模式里的各個環(huán)節(jié)用互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率、降低成本。

從實際的經(jīng)營角度分析，不論是在當(dāng)前還是在未來，這種經(jīng)銷商的分銷體系都是有存在價值的。目前B2B平臺模式大而廣之市場覆蓋，其結(jié)果是任何市場既做不深，也做不透的模式，這是任何廠家也是無法接受的。

當(dāng)前最迫切的問題，是要在廠家、經(jīng)銷商、分銷商、終端店之間+互聯(lián)網(wǎng)的手段，+互聯(lián)網(wǎng)的思維。

“+互聯(lián)網(wǎng)”的手段：就是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段，改變和提升交易效率

當(dāng)前，廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與二批商之間，經(jīng)銷商與終端店之間存在嚴(yán)重的效率問題。這種效率問題主要在于靠人、靠車、靠業(yè)務(wù)員跑到現(xiàn)場的傳統(tǒng)模式，確實存在比較突出的效率低、成本高的問題。

以經(jīng)銷商為例：目前經(jīng)銷商賣貨主要靠人、靠車。大慶一家經(jīng)銷商—澳海商貿(mào)，介入互聯(lián)網(wǎng)手段，建設(shè)了自己的企業(yè)訂貨平臺——百米云，把所有的7000家客戶全部導(dǎo)入線上訂貨，使企業(yè)的業(yè)務(wù)效率發(fā)生徹底改變：

1、有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題;

以前，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員愿意推，就會動銷，不推，商品就不動。由于種種原因，業(yè)務(wù)員對于新品、提成低的商品、推廣難度大的商品，推廣意愿不強(qiáng)，導(dǎo)致有些商品不動銷。

轉(zhuǎn)型B2B，所有商品導(dǎo)入線上，小店店主可以通過線上看到所有商品，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意，加之相關(guān)的促銷手段，較好的解決了所有商品的動銷問題。

2、極大的增強(qiáng)了小店訂貨的便利性;

以前的訂貨需要業(yè)務(wù)員要跑到店，跑到才能訂貨。

在線上訂貨，24小時，隨時隨地可以下單。極大的增強(qiáng)了小店訂貨的便利性。

“現(xiàn)在，晚上睡覺、周末休息都可以掙錢，都有訂單”。

3、有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績;

運(yùn)用B2B在線訂貨，對比以往業(yè)務(wù)員訪單模式，百米云顏總估計，銷售至少提升30%以上。

4、一站式訂貨，滿足了小店的更多商品需求;

線上訂貨模式，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力，滿足了小店的更多訂貨需求，擴(kuò)大了企業(yè)的銷售業(yè)績。

線上支付，確保了資金安全、即時到賬。

數(shù)據(jù)化運(yùn)行，有效降低企業(yè)業(yè)務(wù)成本。

B2B的訂貨模式，有效解決了以往車銷模式、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題。使企業(yè)的車輛調(diào)配、配送資源在準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)化指導(dǎo)下，更加的有效率。在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)化的指導(dǎo)下，有效降低了企業(yè)業(yè)務(wù)、配送成本。

5、有效避免了業(yè)務(wù)員離職帶來的客戶流失。

以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務(wù)人員手中，業(yè)務(wù)人員的離職，可能會造成企業(yè)客戶的流失。

轉(zhuǎn)型B2B，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導(dǎo)入線上，完全實現(xiàn)了在線化，完全不再因為業(yè)務(wù)人員的離職會造成客戶的流失。

目前，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店，都迫切需要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)手段的B2B2B2C的改造。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段，把交易在線化。然后再逐步完善、強(qiáng)化數(shù)據(jù)化的指導(dǎo)、改善、提升營銷精準(zhǔn)度的價值。

+互聯(lián)網(wǎng)思維，主要就是引入互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合、整合的思維。能夠建立交易共享平臺、物流共享平臺、服務(wù)共享平臺，消除廠家、經(jīng)銷商、終端之間的各自為戰(zhàn)，消除經(jīng)銷商之間的單打獨(dú)斗，更多地走向聯(lián)合。通過聯(lián)合，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本。

目前看，最有可能實現(xiàn)聯(lián)合的是非競品之間的訂貨平臺聯(lián)合，物流聯(lián)合實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配。

目前，廠家同樣存在以上的問題。嚴(yán)重依賴業(yè)務(wù)團(tuán)隊的市場行為。沒有團(tuán)隊做不了市場、團(tuán)隊不努力做好市場、團(tuán)隊離職丟掉一片市場。老板在總部急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，有勁使不上。

如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商、分銷商、終端零售商、甚至是直達(dá)消費(fèi)者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面，并使?fàn)I銷效率得到極大的提升，營銷成本得到顯著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中。

總得分析，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設(shè)，需要從廠家開始，構(gòu)建以廠家為中心的新的營銷模式。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商、終端、一直到C端的新的營銷模式。因為廠家掌握足夠的資源，可以有效推動模式的重構(gòu);廠家也需要幫助經(jīng)銷商、終端店來改變營銷效率;廠家更需要能夠打通直接鏈接到C端的體系，直接獲取來自消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率。

依據(jù)目前的經(jīng)銷商意識、能力，推動變革是比較困難的。像大慶澳海商貿(mào)的這樣的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù)。

其實，這樣的變革在泰山啤酒、真心食品等一些廠家已經(jīng)在開始嘗試，并取得了很好的效果。

控店邏輯不成立

目前看，很多B2B平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的。

在杭州，走訪維軍超市，在和老板娘的交流中了解到，該店月度銷售在40萬左右，每月從平臺進(jìn)貨1萬元即可加盟。1萬元只占該店銷售的2.5%。這樣比率能算控店嗎?并且平臺還承擔(dān)輸出品牌的風(fēng)險。這個店算是買的好的，走訪多地了解到的小店大多在3000—5000元左右。維軍超市老板娘也很實在的談到，對是否從平臺進(jìn)貨，主要還是看價格，價格合適就多進(jìn)點(diǎn)，不合適就少進(jìn)點(diǎn)。

目前，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣。

B2B迫切需要解決你的地位問題。你對小店的供貨地位問題。

在全國市場調(diào)研后得出的結(jié)論是：目前小店把B2B平臺只是作為一個補(bǔ)充型的供貨商。價格合適就進(jìn)一點(diǎn)，價格不合適就不進(jìn)，有促銷就進(jìn)一點(diǎn)，沒有促銷就不進(jìn)。這種關(guān)系將會嚴(yán)重不利于平臺的發(fā)展。

從交易的本質(zhì)來講，供貨方是要達(dá)到一定的優(yōu)勢，能對小店的供貨達(dá)到基本的覆蓋，進(jìn)而發(fā)展成為小店的主要供貨商。這樣才能建成為一種有效的交易關(guān)系。

對小店來講，真正的控店主要是從商品上去控，是從供貨上去控。商品能夠基本覆蓋小店的需求，能夠成為小店的主要供貨商，他的進(jìn)貨能夠主要來自你這里，能夠達(dá)到50%以上。最終能夠讓小店逐步對你產(chǎn)生信任與依賴。這樣才能形成一種有效的控店關(guān)系。

否則，他只從你這里進(jìn)貨10%都不到，今天進(jìn)一點(diǎn)，明天跑到別人家去了。這種關(guān)系太松散，根本談不到控店。

必須要改變小店只是關(guān)注商品價格的進(jìn)貨習(xí)慣。任何一個平臺，都不可能做到所有商品在市場上價格最低。與小店供貨關(guān)系的建立需要一種營銷組合：品類組合、促銷組合、價格組合、服務(wù)組合等。綜合起來，能給他帶來實惠，帶來實實在在的價值。平臺需要創(chuàng)造這種綜合價值，逐步培養(yǎng)小店關(guān)注這種綜合價值。如果小店只是關(guān)注價格，糾結(jié)于價格是非常不利的。

真正的控店只能走深度加盟模式。簡單翻牌控不了店。

B2B確實就如阿里戴珊總所講的：B類業(yè)務(wù)是老鴨煲，要慢慢燉，要耐得住寂寞。

倉配體系應(yīng)該處于什么位置?

一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力，沒有形成有效市場網(wǎng)絡(luò)體系的前提下，首先配置倉配體系。

倉配體系是供應(yīng)鏈體系當(dāng)中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但是倉配體系的建設(shè)必須要匹配與整體業(yè)務(wù)體系的發(fā)展，不切實際的建設(shè)倉配體系，就會變成一種燒錢的模式。

在大連，考察一家鐵路系統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)，幾萬平方的常溫庫、幾萬平方低溫度已經(jīng)建成，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車、低溫配送車全部配齊。但目前基本閑置。沒有客戶、沒有商品無法發(fā)揮倉配體系的價值。

包括目前有些平臺企業(yè)，重點(diǎn)致力于倉配體系、信息系統(tǒng)的建設(shè)，缺乏對商品組織體系的建設(shè)。商品只是從經(jīng)銷商拿貨。目前看，這種缺乏有效的商品組織能力的供應(yīng)鏈模式會存在一定的風(fēng)險。因為廠家關(guān)注的不僅僅是渠道商物流交付能力，更關(guān)注的是做市場的能力。如果不能建立起來有效的商品組織能力，平臺很難找到最終的盈利點(diǎn)。

目前看，平臺企業(yè)的建設(shè)重點(diǎn)應(yīng)該放在商品組織體系的建設(shè)上來。這是整體供應(yīng)鏈建設(shè)的核心。倉配體系的建設(shè)，需要與商品組織體系建設(shè)相匹配。

來源：億歐 鮑躍忠