零售渠道，狹義而言就是傳統(tǒng)商超/大賣場、母嬰渠道、電商等，廣義而言包括了社群、微商、網(wǎng)紅等多元化的渠道形式。在母嬰渠道，筆者認(rèn)為未來沒有單體母嬰店，表面上看有點危言聳聽，但實際上，時間將是最好的見證者，應(yīng)該引起大家的注意和警醒。為何?

筆者從渠道的變革、品牌商的偏愛，消費者的選擇三個方面說起。

渠道的變革

10年前，母嬰渠道還在萌芽，奶粉企業(yè)主要是在商超、副食店等銷售，競爭很激烈，為了更好地集中資源進(jìn)行局部市場突破，不少品牌啟動了重點市場(省/市/縣/鎮(zhèn)/店)打造計劃。

2010年，我們就有一個觀念，奶粉營銷的趨勢在母嬰，母嬰的趨勢在大店，大店的趨勢在連鎖，連鎖的趨勢在大連鎖，一些小店如雨后春筍般涌現(xiàn)，由小而大，成為割據(jù)一方的“諸侯”。

2013年后，母嬰零售總體還在瘋漲，一些母嬰連鎖已形成較好的規(guī)模，單店也在增加，但是面臨的挑戰(zhàn)越來越多，業(yè)績下滑、毛利下降、房租上漲、人力成本增加等成為每年都會提到的問題。

但即使如此，每年也都在新增門店，各種加盟店，單體店，連鎖店都在增加，一度有人唱衰實體店，鼓吹電商的爆發(fā)，但是最終兩者都在向前發(fā)展，且奶粉等品類銷售實體店增幅高于電商。且電商近兩年向?qū)嶓w邁進(jìn)。

從全國及省級母嬰渠道來看，曾經(jīng)有一個說法叫：“東樂西喜、南愛北米、中咿貝”，即北京的樂友孕嬰、新疆的喜陽陽愛嬰、廣東的愛嬰島、吉林的米氏孕嬰、湖南的咿呀孕嬰和貝貝熊等，它們屬于“成名較早的一批連鎖”，目前門店數(shù)量、覆蓋省份都很多，雖然難免發(fā)展瓶頸和波折，但整體都很優(yōu)質(zhì)。

后來這一說法逐漸淡去，渠道變化太快了，各省級連鎖，加盟連鎖迅猛發(fā)展，門店數(shù)量破百家、兩百家、甚至上千家，單店面積從二三十平、五六十到兩三百，三五千平。

涌現(xiàn)了如四川的中億孕嬰、孕嬰世界，上海的愛嬰室，云南的登康、孩子王、陜西的小飛象、山西的谷子孕嬰、濟(jì)南的嬰貝兒、海南的健瑞兒，貝貝拉姆、母嬰坊、愛親等眾多直營及加盟連鎖品牌，其中孩子王今年上半年營收26.6億，當(dāng)前市值137億。

這些門店，有的從一個省起步到橫跨數(shù)省，有的自一省試點，力拓全國。在經(jīng)營能力上，有的被戲稱為散兵游勇，但有的是精兵強(qiáng)將，各有各的優(yōu)勢。這些是傳統(tǒng)的實體門店。

在線上電商這一領(lǐng)域，在唱衰實體店后，又回歸實體店，已有京東、紅孩子、蜜芽等布局線下實體母嬰店。

其中京東號稱在3年要開5000家京東貝全母嬰店，紅孩子在長達(dá)12年的曲折式發(fā)展后，于2016年啟動線下實體店計劃，并在今年8月召開了蘇寧紅孩子北京朝陽路旗艦店開業(yè)發(fā)布會暨發(fā)展戰(zhàn)略通報會，提出到2020年線下店達(dá)到2345家，同時提到蘇寧紅孩子二代店總體空間近5000平方米，是傳統(tǒng)門店面積的5倍以上，在店面設(shè)計、商品服務(wù)、場景體驗等方面都有大幅創(chuàng)新和升級。

從以前唱衰線下實體店，到現(xiàn)在一出口就是數(shù)千實體店的計劃，前者已證偽，后者需慎思!

此外，在各地級市等三四線市場，基本上都有很優(yōu)秀的“地頭蛇”，它們耕耘市場10年以上，從小店發(fā)展為大連鎖，從追求高毛利向追求市場份額，打造同城競爭力轉(zhuǎn)變，從百萬營收到千萬營收甚至過億規(guī)模邁進(jìn)，市場一定會出現(xiàn)全國、省級、地市級連鎖相互交織，有資本的傲嬌，也有區(qū)域的特色，有跑馬圈地者的騷擾，也有地頭蛇的防守，這是一個整合與火拼的過程，各有生存的路數(shù)和空間，一定會出現(xiàn)虧損門店，一定會平衡總體收益，而單店門店勢必卻會成為整合與發(fā)展后的棄兒。

本質(zhì)上，母嬰店已從單店時代過渡到了連鎖規(guī)模時代，已從原來的粗放式經(jīng)營過渡到精細(xì)化管理，注重會員開發(fā)和服務(wù)，品類結(jié)構(gòu)的完善、店面形象升級等諸多方面，強(qiáng)者要么更強(qiáng)，要么被整合。

母嬰店未來表面上將是趨于店數(shù)更多，店面更大，本質(zhì)上將是會員服務(wù)能力更強(qiáng)、產(chǎn)品整合能力更強(qiáng)，直到遇到新的瓶頸，再來繼續(xù)升級。

品牌商的偏愛

品牌與渠道講究一個“門當(dāng)戶對”、“戰(zhàn)略雙贏”的格局，但品牌商往往在渠道上容易出現(xiàn)定位不準(zhǔn)，貪大求全，或者缺乏戰(zhàn)略，撿芝麻丟西瓜等問題，沒有做好渠道定位，在發(fā)展到一定階段后未能有效進(jìn)行渠道升級。

渠道升級的去處是更多優(yōu)質(zhì)的母嬰連鎖或者代理商，能夠讓品牌商省心的渠道，為品牌貢獻(xiàn)更多的銷量，能配合品牌做好會員服務(wù)。

從本質(zhì)上講，品牌商都愿意去合作更加優(yōu)質(zhì)的渠道，而渠道也愿意去合作更加優(yōu)質(zhì)的品牌，但是由于對優(yōu)質(zhì)的理解不同，合作往往歸于“門當(dāng)戶對”，相差大了，就沒緣分。

在某一節(jié)點，品牌發(fā)展快了，渠道跟不上，品牌自然會進(jìn)行渠道升級;而渠道發(fā)展快了，品牌落后了，渠道自然會“末位淘汰”，這是一個很現(xiàn)實的商業(yè)合作，所以大家都在追求“戰(zhàn)略合作”、“共同進(jìn)步”，“互利共贏”。

而優(yōu)秀的品牌商也會對渠道進(jìn)行取舍，比如此前根據(jù)新政的落地，某品牌發(fā)布經(jīng)銷商告知函，月度進(jìn)貨額低于××元錢將被取消經(jīng)銷資格，這個雖然有點偏激，但至少表明了一種態(tài)度。

消費者的選擇

互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)達(dá)，品牌信息獲取途徑越來越多，品牌商品的集中度越來越高，消費者需求越來越理性，購物的便利性和體驗感很重要。

而在商品屬性方面，追求性價比更高的、更好的商品是個趨勢，只是側(cè)重于商品更好，還是側(cè)重于性價比更高而已。

這個工作是品牌商和渠道共同去完成的，如果母嬰店偏弱，沒有優(yōu)質(zhì)的品牌介入，難以滿足消費者的需求，而消費者對場所的要求也會提高，比如賣場舒適，商品種類豐富，綜合服務(wù)等。

綜合以上三個方面，筆者認(rèn)為未來的母嬰店整合將會加強(qiáng)，優(yōu)勝劣汰，只剩下優(yōu)質(zhì)的母嬰連鎖，被整合的母嬰單店或小連鎖，它與超市、便利店、副食店的業(yè)態(tài)還會有區(qū)別，“沒有組織的母嬰單店將可忽略不計”。

行業(yè)已經(jīng)沒有多少機(jī)會和時間給予單體母嬰店成長的機(jī)會了，單體母嬰店必須自救，怎么做呢?

如何自救

1、主動轉(zhuǎn)型：比如干脆跳出母嬰行業(yè)，這個不好聽，但是需要考慮。特別強(qiáng)調(diào)的是，不要想著邊做非母嬰產(chǎn)品的微商，邊做母嬰店，這樣做不好的。

2、破繭重生：分析可發(fā)展的資源，比如資金實力、產(chǎn)品整合能力、店面經(jīng)營、團(tuán)隊水平等，做出變革，從老板自己開始變，老板不能變就選第一種，主動轉(zhuǎn)型吧。

3、抱團(tuán)取暖：破繭重生也許只是第一步，是思想意識的提高，是對母嬰零售的認(rèn)可與堅持，是經(jīng)營思路的升級，對于單店還需要做的是抱團(tuán)取暖，比如銷量太小，接不到好產(chǎn)品，經(jīng)營不安穩(wěn)，怎么辦?找有能力的區(qū)域代理商，或者找有聯(lián)盟合作意識的同類型門店，通過共同努力，接好產(chǎn)品，做大單品，提升經(jīng)營能力等方式解決生存和發(fā)展問題。

來源：奶粉圈 劉磊