在馬云的展望中，新零售最初是電子商務(wù)的升級，是電子商務(wù)從線上到線下的一種模糊形態(tài)。這一形態(tài)是如此模糊，一年之內(nèi)，各路企業(yè)把它做成了完全不一樣的東西。

無人值守是新零售重要的一個分支，它的背后是新零售許多內(nèi)在趨勢的體現(xiàn)。在無人值守之外，其實也還有很多看起來沒什么關(guān)系的模式和思路，都在推動著中國整個電商環(huán)境的升級。

從改造傳統(tǒng)電商，到擺脫傳統(tǒng)電商

為什么電商需要升級?雖然阿里非常強大，但即便如阿里也在謀求著自己身的進(jìn)化，這些進(jìn)化可能會針對以下問題：

體驗差，難以如實傳達(dá)產(chǎn)品信息，信任也由此缺席，假貨屢禁不止;

迭代慢，消費者的反饋雖然快速，但商家到廠家的反饋則不然，這使得電商中的商品升級速度，跟不上互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，商品質(zhì)量也就逐漸落后于消費者的需求;

黏性低，用戶無所謂非要在哪家店買，價格戰(zhàn)便應(yīng)運而生，價格戰(zhàn)當(dāng)然不是商家想看到的。

這些問題并非獨立，而是互相關(guān)聯(lián)。消費體驗差，信任感低，就難以追求產(chǎn)品質(zhì)量(追求了也不會有明顯效果，有那錢不如多打廣告);不追求產(chǎn)品質(zhì)量，就容易被消費者拋棄;被消費者拋棄，就要靠價格戰(zhàn)殺回來。一打價格戰(zhàn)，利潤當(dāng)然就薄了。如此看來，傳統(tǒng)電商雖然一直生機勃勃、實力雄厚，但增速放緩也確實有其內(nèi)因。

客觀來說，問題很多年前就存在，當(dāng)然并非不能用老辦法解決。比如阿里最擅長也最得意的大數(shù)據(jù)，就可以在一定程度上解決迭代問題。但是對于體驗和黏性，大數(shù)據(jù)能起到的作用目前還比較小。而這些問題，正是新零售致力于解決的。

體驗方面，新零售越來越多地讓產(chǎn)品直接出現(xiàn)在消費者面前——還是說爛了的無人便利店、零食鋪，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)管理線下店，產(chǎn)品好壞一目了然，也更容易復(fù)制、更容易規(guī)?；?，就像是很容易開起來的淘寶店搬到線下了。

迭代方面，越來越多商家開始主動承擔(dān)起上下游連接者的義務(wù)，不只是把貨從上游賣到下游，也把意見從下游傳達(dá)給上游。當(dāng)然，這離不開電商本身能量的積累，他們的銷售能力使他們面對上游有了足夠的話語權(quán)。

黏性方面，要靠產(chǎn)品，要靠運營，也要靠抓對用戶人群。能始終繃住品牌的一根線，始終讓自己的用戶滿意，口碑就會逐漸形成，而口碑最終會沉淀為穩(wěn)定的品牌。國內(nèi)現(xiàn)在能讓人記住名字的新零售品牌還不算多，但新零售的勢頭延續(xù)下去，更多國產(chǎn)品牌一定會從不起眼的領(lǐng)域中升起，這些領(lǐng)域是老品牌不屑做、或沒做好的。

新零售的三種邏輯

如果說，新零售表面上解決了傳統(tǒng)電商力不能及的一些問題，那么，新零售的內(nèi)在和傳統(tǒng)電商相比又有什么不同呢?難道就是靠無人值守的技術(shù)，或者堅持追求產(chǎn)品質(zhì)量嗎?

顯然不。技術(shù)的進(jìn)步驅(qū)動了模式的變化，但技術(shù)不等于模式本身。同樣，如果說產(chǎn)品是經(jīng)濟基礎(chǔ)，品牌就是上層建筑，品牌以產(chǎn)品為前提，但不是有了產(chǎn)品就有了品牌。其實，新零售在創(chuàng)立之初與傳統(tǒng)電商思維的分野，早有各路創(chuàng)業(yè)者總結(jié)過。

如果將各家之言集合，會發(fā)現(xiàn)新零售本質(zhì)上有三種新邏輯：

1、發(fā)現(xiàn)式購物

首先，是從中心化的搜索式購物，變成去中心化的發(fā)現(xiàn)式購物。有兩種代表，一種是以有好東西等為代表的社群電商，一種就是無人值守了。

先解釋下什么叫發(fā)現(xiàn)式。其實理解了搜索式就很容易理解：傳統(tǒng)電商即便基于用戶習(xí)慣有一些試探性的推薦，但用戶真正買東西的時候還是要在搜索框里打一遍，然后比較差異、質(zhì)量、價格。

發(fā)現(xiàn)式就簡單多了，這東西出現(xiàn)在你眼前，就令你產(chǎn)生購買的欲望，比如社群領(lǐng)袖向自己的擁躉推薦商品，又比如加班時正巧瞥了一眼墻角的無人零食鋪。

發(fā)現(xiàn)當(dāng)然不能完全代替搜索，但發(fā)現(xiàn)有發(fā)現(xiàn)的好處：極度減少出現(xiàn)在消費者眼前的商品種類，簡化信息，節(jié)省消費者選擇、決策的時間。

要注意的是，節(jié)省決策，并不等于忽略決策。實際上，普通消費者的決策就是探尋自己真正需求的過程，假如真正的需求能通過更簡單的方式得出，消費者就不必費力思索、嘗試。“更簡單的方式”，或基于阿里級別的超級大數(shù)據(jù)(目前還沒有準(zhǔn)確到這一程度)，或基于消費者信賴、仰慕的人，或基于垂直于消費者的公司(主要是其專業(yè)產(chǎn)品團(tuán)隊)。

目前來看，無人值守主要依賴大數(shù)據(jù)和專業(yè)團(tuán)隊簡化決策，而有好東西等社群電商則依賴社群領(lǐng)袖和專業(yè)團(tuán)隊。對于規(guī)模較小的公司來說，大數(shù)據(jù)現(xiàn)階段尚屬夢囈，或可嘗試社群電商之路。

2、單客戶管理

其次，是從追求銷量的流量思維，到追求ARPU的價值思維。在傳統(tǒng)電商的流量思維中，消費者不是具體的人，而是被乘上一個轉(zhuǎn)化率的數(shù)字。因此，粘性低、流失快，消費者紛紛變得“價格敏感”就再正常不過。

簡而言之，傳統(tǒng)電商對消費者需求挖掘程度不夠，產(chǎn)品不能跟上消費者的意識，也就難以驅(qū)動復(fù)購——除了靠打折。如果一家公司、一個品牌，對一個消費者賣出的第一個產(chǎn)品就能令他覺得好，而第二次賣出會令他覺得更好，這一問題就不存在了。本質(zhì)上還是產(chǎn)品迭代的問題。

這一方面，有好東西等社群電商同樣通過與消費者近距離的接觸，實現(xiàn)了意見的快速傳達(dá)，從而能夠以月為頻率地改善產(chǎn)品質(zhì)量，并達(dá)到月均5.5單/人的平均購買單量，實屬佳績。

不過，單客戶管理方面，更具代表性的可能是那些更執(zhí)著于單品升級，甚至僅靠個位數(shù)產(chǎn)品就打出一片天的新興國內(nèi)品牌，比如Honeymate美則。

Honeymate起初可以說是純靠做衛(wèi)生巾發(fā)跡，但這樣的一家小公司卻把衛(wèi)生巾的質(zhì)量提升到了令人驚喜的程度。質(zhì)量這個詞不能籠統(tǒng)理解為“性能”，事實上，從材質(zhì)到裁剪，從包裝到文案，Honeymate都極大不同于傳統(tǒng)的廉價衛(wèi)生巾。

這樣一家稍微有點貴的衛(wèi)生巾小品牌，第一個把衛(wèi)生巾做成了禮盒，也逐漸從小規(guī)模的線上電商，進(jìn)入到線下超市(AEON永旺)，侵入了傳統(tǒng)衛(wèi)生巾品牌的戰(zhàn)場。不走流量邏輯，沒錢滿屏打廣告，也缺少各地線下渠道，如果不是依靠深挖粉絲的ARPU，Honeymate顯然沒可能走到現(xiàn)在。

Honeymate后來又陸續(xù)推出了不同的衛(wèi)生巾款式，以及紅糖禮盒和花草茶，無須解釋也能看得出他們專走年輕女性的周期護(hù)理——這與有好東西的“一線城市家庭女主人”的思路類似，都是瞄準(zhǔn)一個人群生成品牌概念。這就要談到新零售的第三個內(nèi)在邏輯：

3、垂直人群

再次，就是從垂直品類向垂直人群轉(zhuǎn)變。社群電商和Honeymate這種圍繞少數(shù)人群的品牌都是典型案例。

簡而言之，垂直品類本來是傳統(tǒng)電商用來方便消費者的設(shè)置，但最后本質(zhì)上還是方便了電商自己。電商自身的專業(yè)團(tuán)隊確實可以在一個品類上水平了得，但越來越細(xì)分的類別、越來越多的SKU最終還是增加了消費者的決策難度。

相比之下，垂直人群的思路能讓消費者更加“一站式”地購物。圍繞某些有特質(zhì)的人群，聽取其方方面面的需求并去粗取精、去偽存真，凝練成典型的“有特質(zhì)的需求”，然后挑選最符合該需求的產(chǎn)品進(jìn)行售賣。

不可否認(rèn)的是，這一過程也許是漫長的，甚至是永續(xù)的。數(shù)字化的消費者可能只會隨時代發(fā)生劇變，而具體的人的需求的變化，一定快速且細(xì)微。因此，不管是“陪伴用戶成長”，還是“與時俱進(jìn)選擇用戶”，都需要不斷地收集反饋，不斷地迭代產(chǎn)品。

當(dāng)用戶不管怎么百變、怎么刁難，電商都能知疼著熱，最先體察需求時，電商本身就成了消費者不可替代的不二之選。垂直人群的運營方式，令電商細(xì)膩化、人格化，而新時代的品牌也正由此形成。

重回零售的“場”

除去上述特點，新零售與傳統(tǒng)電商相比，有一個返璞歸真的特點——重視“場”的存在。

簡而言之，零售是人、貨、場的結(jié)合。人和貨都容易理解，而場其實就是發(fā)生交易的場所。

與傳統(tǒng)電商相比，便利店、超市等更加古老的模式反而更在意場的設(shè)置，而場的差異也會帶來極為不同的效果——我們絕不會認(rèn)為沃爾瑪和物美是一種超市，也不會認(rèn)為好鄰居可以代替7-11。

在傳統(tǒng)電商中，場其實也非常重要。我們現(xiàn)在很少看到產(chǎn)品做得爛的電商，因為相應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)歷了太多考驗，總體而言平均水平已經(jīng)非常高了，沒有哪家存在壓倒性的優(yōu)勢。但在新零售的領(lǐng)域，場正在以不同的形式，起著不同以往的作用。

如果我們將前幾年的微商視為新零售的一種，那么在微商的早期時代，“場”是稚嫩的，或者說錯誤的。一方面，朋友圈并非一個適合交易的場所，信息繁雜，且很難保證傳達(dá);一方面，場中停留的非目標(biāo)用戶太多，這使得朋友圈賣貨效率低下并且招人厭煩。

而微商升級，比如微店等模式出現(xiàn)之后，場比起朋友圈甚至還要退步了。微店的頁面幾乎被傳統(tǒng)電商精雕細(xì)琢的產(chǎn)品完爆，本身過于簡陋，難以承擔(dān)場的任務(wù)。這些任務(wù)包括但不限于篩選用戶、提升體驗、促進(jìn)消費、收集信息等。

相比之下，如今新鮮、一目了然、高效、安全的無人便利店，或者目的性強、易于優(yōu)化、氛圍濃厚的微信社群，都在場的設(shè)置上有了自己的選擇。這些選擇不同于傳統(tǒng)電商，但也有其獨到的意義?？梢哉f，沒有新的場，就沒有新零售的基本邏輯。沒有新零售邏輯的指導(dǎo)，便利店也只是便利店，微信群也只是微信群而已。

總而言之，不管是發(fā)現(xiàn)式、高ARPU還是垂直人群，新零售邏輯的本質(zhì)都是更把用戶當(dāng)“人”，更加注重用戶獨到的需求。因此，即便拿無人便利店來說，如果用“無人”來概括其特點，就未免太注重表象了。

來源：虎嗅