面對(duì)消費(fèi)升級(jí)，市場(chǎng)對(duì)服裝行業(yè)的小批量、個(gè)性化、快速反應(yīng)的訂單需求越發(fā)凸顯。新時(shí)代下的市場(chǎng)變革對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化、物流升級(jí)提出了新的要求。經(jīng)過(guò)近幾年的解構(gòu)與重組，消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，定制化、次標(biāo)準(zhǔn)化、服裝租賃等創(chuàng)新模式紛紛涌現(xiàn)，整個(gè)服裝物流行業(yè)慢慢開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)新階段。

隨著新階段的到來(lái)，未來(lái)線上線下的貨品、價(jià)格、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、結(jié)算實(shí)現(xiàn)線上線下完全融合已成為一種趨勢(shì)。服裝行業(yè)服裝品牌整個(gè)作業(yè)流復(fù)雜程度是餐飲行業(yè)的十倍二十倍，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要投入大量的時(shí)間和資金。目前所有的服裝品牌，倉(cāng)配需要自己負(fù)責(zé)，成本高并且效率低。

很多童裝品牌都在說(shuō)我們是如何如何打造柔性供應(yīng)鏈的，但是卻沒(méi)有一個(gè)真正可行的系統(tǒng)提供，也沒(méi)有公開(kāi)信息表明他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨嵝曰?，可能這也跟沒(méi)有幾家童裝品牌上市的情況有關(guān)系。那么今天就來(lái)說(shuō)一說(shuō)柔性供應(yīng)鏈到底是個(gè)什么情況。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在品牌企業(yè)中自起著至關(guān)作用

供應(yīng)鏈系統(tǒng)的強(qiáng)大確實(shí)是一個(gè)品牌企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，比如在快時(shí)尚消落的時(shí)代，其他品牌都在虧損，優(yōu)衣庫(kù)和Zara卻持增長(zhǎng)狀態(tài)，但是優(yōu)衣庫(kù)的日本市場(chǎng)已經(jīng)不行了。

優(yōu)衣庫(kù)的供應(yīng)鏈承包商日本東麗集團(tuán)，是全亞洲最大的供應(yīng)鏈公司，國(guó)內(nèi)則是香港利豐集團(tuán)，這些供應(yīng)鏈巨頭的市值都能達(dá)到百億甚至千億。而快時(shí)尚品牌Zara、優(yōu)衣庫(kù)、HM，他們?cè)谥袊?guó)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)達(dá)到一兩百人，鏈接著數(shù)百家工廠，擁有一年能支撐起數(shù)十億的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和供貨能力。

雖說(shuō)他們的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)大，但是庫(kù)存問(wèn)題依舊是個(gè)很大的問(wèn)題，比如之前爆出的H&M每年焚燒12公噸的庫(kù)存，在沒(méi)爆出之前，所有人都以為打著“環(huán)保生產(chǎn)”的快時(shí)尚品牌在這個(gè)環(huán)節(jié)上是很強(qiáng)的。

但是Zara的供應(yīng)鏈似乎是個(gè)例外，他們?cè)诿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)都做到了極速，不僅能夠快速捕捉時(shí)尚元素，設(shè)計(jì)定稿交給生產(chǎn)部門(mén)快速生產(chǎn)，而且能夠在零庫(kù)存的條件下，在最短的時(shí)間內(nèi)將正確的產(chǎn)品在需要的時(shí)間內(nèi)把需要的數(shù)量配送到全球每一個(gè)店面上架。

由于是零庫(kù)存模式，因此其在全球各地沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只有配送中心，理論上Zara的產(chǎn)品只存在于生產(chǎn)線、配送中心、運(yùn)輸工具與實(shí)體店的貨架上以及消費(fèi)者手中。沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)不僅省去了大量的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用而且極大地提高了配送效率。這使得生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能夠在24小時(shí)內(nèi)進(jìn)入歐洲門(mén)店，在48小時(shí)內(nèi)進(jìn)入美國(guó)，在48—72小時(shí)內(nèi)進(jìn)入亞洲門(mén)店。

除了這些他們還有大數(shù)據(jù)的支持。由于ZARA的門(mén)店產(chǎn)品更新速度很快，每周至少兩次有新品上市，且每件產(chǎn)品都是限量供應(yīng)，所有的產(chǎn)品最多補(bǔ)貨兩次，每隔三周就會(huì)全部換新。如此快的產(chǎn)品更新頻率也就產(chǎn)生了大量銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，這些銷(xiāo)售數(shù)據(jù)能夠精準(zhǔn)的反映出市場(chǎng)對(duì)ZARA不同產(chǎn)品的接受程度和喜愛(ài)程度。

柔性供應(yīng)鏈模式到底是怎樣的?

都在說(shuō)打造童裝生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈，那到底是怎么個(gè)打造法呢?是那些所謂的APP基于通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來(lái)引導(dǎo)童裝商家的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等逐步走向規(guī)范化嗎?在今年7月份的2017思路企業(yè)電子商務(wù)服務(wù)大會(huì)上，服裝供應(yīng)鏈總經(jīng)理胡彥是這么說(shuō)的：供應(yīng)鏈在電商整個(gè)長(zhǎng)達(dá)十年的發(fā)展過(guò)程中，可以梳理為五個(gè)階段。(以下來(lái)自?xún)|邦動(dòng)力網(wǎng)速記)

第一個(gè)階段：1.0庫(kù)存。這一時(shí)期的商家無(wú)非分兩種，一種是傳統(tǒng)品牌，另一種是淘寶自身起來(lái)的一些商家。傳統(tǒng)品牌在第一階段基本是以銷(xiāo)售品牌庫(kù)存為主，而淘寶商家也是以采購(gòu)組貨為主。在第一階段的時(shí)候?qū)χ圃旃?yīng)鏈基本上沒(méi)有什么需求，物流供應(yīng)鏈發(fā)貨準(zhǔn)確和及時(shí)就可以滿(mǎn)足需求。

第二個(gè)階段：2.0期貨。在上一階段過(guò)了兩三年以后，隨著電商紅利包括消費(fèi)者認(rèn)知轉(zhuǎn)向快速便捷的購(gòu)買(mǎi)模式及要求更好的消費(fèi)體驗(yàn)以后，一些商家開(kāi)始有了制造的需求。在這個(gè)階段的初期，更多的是期貨采購(gòu)。

在服裝行業(yè)，可能在這個(gè)季度銷(xiāo)售前三-五個(gè)月有大批量訂單下來(lái)，給供應(yīng)鏈周期非常寬裕，像秋冬季大家經(jīng)常消費(fèi)的羽絨服和大衣會(huì)有120天的周期，而春夏裝連衣裙或者簡(jiǎn)單的外套和褲類(lèi)也有將近45天的生產(chǎn)周期，這階段其實(shí)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈要求是比較低的。

第三個(gè)階段：3.0反應(yīng)速度。期貨階段過(guò)去后，制造供應(yīng)鏈發(fā)生了一些變化，很多商家開(kāi)始為了控制自采一些新的庫(kù)存，對(duì)訂單比例做了一些切割。原來(lái)100%下單切分成50%首單和加單，這就意味著說(shuō)慢慢有了柔性供應(yīng)鏈或者說(shuō)快速反映供應(yīng)鏈的概念，這時(shí)候大多數(shù)的供應(yīng)鏈其實(shí)相對(duì)的反應(yīng)速度是比較慢的，無(wú)非是在有效周期之內(nèi)將品牌商或者是賣(mài)家的基本需求滿(mǎn)足。

第四階段：電商4.0供應(yīng)鏈管理能力。柔性供應(yīng)鏈這個(gè)模塊其實(shí)是當(dāng)下應(yīng)該是比較熱的模塊，在電商行業(yè)的諸多商家所提到的后臺(tái)供應(yīng)鏈建設(shè)，包括對(duì)柔性定制、快周期、小批量、快速補(bǔ)單和物流配發(fā)等諸多需求的總和。其實(shí)有很多商家和企業(yè)老板跟我們交流的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)說(shuō)起現(xiàn)在沒(méi)有柔性供應(yīng)鏈，在尋找外部市場(chǎng)資源的過(guò)程當(dāng)中，也會(huì)因?yàn)楣?yīng)鏈模塊迭代相對(duì)速度比較快，凸顯出供應(yīng)商和品牌商合作中存在很大的障礙。

我們把整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈從研發(fā)端到物流配送端環(huán)節(jié)切分一下，其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)長(zhǎng)的鏈路是源自于品牌商內(nèi)部(設(shè)計(jì)、訂單生成及下發(fā)、采購(gòu)備料)，其實(shí)真正在外部的鏈路只有2-3個(gè)模塊(采購(gòu)備料的后半部分、制造和物流配發(fā))，所以我們想打造真正柔性供應(yīng)鏈其實(shí)是源自于外部的建設(shè)和內(nèi)部建設(shè)兩個(gè)方面。

我們定義供應(yīng)鏈管理能力是企業(yè)建設(shè)打造柔性供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我這邊跟大家分享幾點(diǎn)，在做電商一年會(huì)有1200個(gè)SKU，超過(guò)2000個(gè)SKC，單款單量會(huì)從50件到200件不等。品牌總公司因?yàn)槭蔷€下實(shí)體企業(yè)為主，訂單也會(huì)達(dá)到一千多個(gè)SKC，而訂單量會(huì)從三千件到五千件不等。整個(gè)后臺(tái)供應(yīng)鏈會(huì)面臨傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和電商柔性供應(yīng)鏈的不同需求，這個(gè)模塊當(dāng)中我們?cè)趺纯创嵝怨?yīng)鏈最基本的要求。

第五階段：5.0供應(yīng)鏈引導(dǎo)體驗(yàn)。在國(guó)民消費(fèi)觀念趨于理性的常態(tài)下，高性?xún)r(jià)比、無(wú)品牌或沒(méi)有品牌溢價(jià)的商品將會(huì)更為走俏，印證了在匹配體驗(yàn)式消費(fèi)時(shí)代的大環(huán)境下，真正可以觸達(dá)消費(fèi)者最終需求的產(chǎn)品終將贏得市場(chǎng)。柔性供應(yīng)鏈導(dǎo)向消費(fèi)需求，在外部和內(nèi)部都會(huì)有一些變化。

第一個(gè)是外部環(huán)境的變化。我覺(jué)得未來(lái)一些優(yōu)秀的供應(yīng)鏈?zhǔn)强梢匀〈鷤纹放粕痰?。我去年有幾個(gè)身邊圈子里的同事出去創(chuàng)業(yè)，一個(gè)是品牌公司設(shè)計(jì)總監(jiān)，一個(gè)是品牌公司供應(yīng)鏈總監(jiān)，他們兩個(gè)一合伙，然后大概花了幾十萬(wàn)的研發(fā)成本研發(fā)了30-50個(gè)款羽絨服，結(jié)果他們找到一些中小品牌商終端零售店過(guò)來(lái)看他們的商品，組織了一場(chǎng)類(lèi)似于訂貨會(huì)的訂貨形式，效果非常棒。

但是在思考他們商業(yè)模式背后的邏輯就是他們提供的設(shè)計(jì)、品質(zhì)已經(jīng)超過(guò)了中小品牌所能提供的設(shè)計(jì)和品質(zhì)，他們所能夠提供的價(jià)格和成本是低于中小品牌商的。另外像現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)品牌網(wǎng)易嚴(yán)選，這些平臺(tái)都會(huì)跟中國(guó)比較知名，或是國(guó)外比較優(yōu)秀品牌的代工商深度合作。將他們生產(chǎn)的具備設(shè)計(jì)感、功能性、品質(zhì)感的商品做到極致。未來(lái)消費(fèi)者也是一個(gè)買(mǎi)方市場(chǎng)，像一些偽品牌加了他的Logo并沒(méi)有給商品本身帶來(lái)太大附加值，是會(huì)直接被優(yōu)秀供應(yīng)鏈PK掉的。

第二個(gè)是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的提升。我認(rèn)為未來(lái)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈更像數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)供應(yīng)鏈管理方式累積企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，比如說(shuō)前期研發(fā)成功率、原材料配比性、供應(yīng)鏈端貨期和品質(zhì)的記錄，從而為整體供應(yīng)鏈供給側(cè)改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，把備料有效性和研發(fā)精準(zhǔn)性進(jìn)一步提升。這其實(shí)在未來(lái)對(duì)商家打通前端營(yíng)銷(xiāo)和后端供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅＞哂幸饬x的。

事實(shí)證明韓衣都舍供應(yīng)鏈的變革是成功的

韓衣都舍都敢叫板森馬，你說(shuō)憑的是什么?公關(guān)戰(zhàn)能打贏也是需要底子的。米妮哈魯在線上不管是銷(xiāo)量還是口碑都十分可觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他品牌，那是因?yàn)轫n衣都舍把供應(yīng)鏈玩得好。

“從2008年韓都衣舍開(kāi)創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)服飾企業(yè)柔性供應(yīng)鏈開(kāi)始，到2013年、2014年韓都衣舍順應(yīng)服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型，再到現(xiàn)在韓都衣舍致力于打造更加符合市場(chǎng)機(jī)制，更加富有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的柔性供應(yīng)鏈，我們一直都在思考與探索。”柔性供應(yīng)鏈總操盤(pán)手、韓都衣舍生產(chǎn)中心總監(jiān)山地瓜(花名)如是說(shuō)。

引入市場(chǎng)機(jī)制，共創(chuàng)柔性供應(yīng)鏈，2016年，是韓都衣舍的十周年。這年7月，韓都衣舍掛牌新三板獲批，成功晉身互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第一股;智匯藍(lán)?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地建成;雙11電商大戰(zhàn)中，更是取得了互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌冠軍的成績(jī)，與國(guó)際大牌比肩，并成為唯一一個(gè)進(jìn)入天貓雙11服飾品類(lèi)銷(xiāo)售榜TOP10的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

從初期的派遣業(yè)務(wù)員深入加工廠，到后來(lái)制定一系列嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，再到后來(lái)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提出要求，促進(jìn)雙方發(fā)展，慢慢地韓都衣舍與供應(yīng)商之間的合作越來(lái)越默契，供應(yīng)鏈體系也越來(lái)越成熟。升級(jí)的根本目標(biāo)是希望生產(chǎn)成本再降低，生產(chǎn)效率再提高。

以區(qū)域優(yōu)勢(shì)資源定義供應(yīng)商聚集區(qū)是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本再降低的有效舉措，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，劃定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聚集區(qū)，在聚集區(qū)內(nèi)，供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)報(bào)價(jià)，而商家則可以在更有效的時(shí)間和區(qū)域內(nèi)拿到最優(yōu)質(zhì)的報(bào)價(jià)，大大降低了商家的選擇成本。

供應(yīng)鏈的升級(jí)轉(zhuǎn)型不是強(qiáng)加的，供應(yīng)商必須自主升級(jí)，才能跟得上企業(yè)發(fā)展的腳步。

事實(shí)上韓衣都舍也是借鑒了Zara的商業(yè)模式。韓衣都舍商業(yè)模式借鑒了Zara的買(mǎi)手制，創(chuàng)造了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，實(shí)施“多款、少量、快速”的產(chǎn)品管理模式，將此種商業(yè)模式成功地與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的線上電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)相融合，基于公司完善有效電子商務(wù)信息系統(tǒng)的支持，快速、高效地通過(guò)B2C及“B2B-B2C”的模式向消費(fèi)者提供生活時(shí)尚解決方案，從而實(shí)現(xiàn)盈利。韓衣都舍商業(yè)模式囊括產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式、柔性供應(yīng)鏈模式、營(yíng)銷(xiāo)模式、銷(xiāo)售渠道、盈利模式等方面。

服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，復(fù)雜企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購(gòu)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須滿(mǎn)足快速反應(yīng)、多款少量等個(gè)性化需求，同時(shí)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析取得消費(fèi)者的偏好，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制等要求。

對(duì)于面向B段的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商服務(wù)。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開(kāi)發(fā)、引進(jìn)以及升級(jí)適合自身經(jīng)營(yíng)的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好的提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)，從而強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力。

來(lái)源：童裝觀察 觀察內(nèi)容部