18年，對零售企業(yè)來講是非常關鍵的一年。做好選擇、找準方向、快速行動，可能就會抓住新的一輪發(fā)展的歷史性機遇。但如果判斷錯誤、找錯方向，或者是等等看，可能將會錯過機遇，喪失企業(yè)轉型發(fā)展的大好時機。在這個轉型發(fā)展的過程中，特別要注意不能犯錯誤，特別是不能犯方向性的錯誤。

根據(jù)我對目前環(huán)境的分析，18年，包括本輪轉型的過程中，在以下12各方面，一定要好好想想清楚，千萬不能犯錯誤，要躲過這些坑。

1、對形勢的判斷：

判斷準確形勢，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇。

當前的形勢比較復雜。一方面中國經(jīng)濟在下行通道，但是繼續(xù)保持中高速增長。但在宏觀經(jīng)濟保持中高速增長的環(huán)境下，目前快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài)。整體行業(yè)的增長速度大大低于宏觀經(jīng)濟的增長速度。包括零售行業(yè)，在整體社會商品零售總額保持10%以上增長速度的情況下，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年的持續(xù)下行，看到的16年數(shù)據(jù)是負增長。

最近有關行業(yè)情況的信息比較復雜。商務部公布的數(shù)據(jù)骨干企業(yè)的情況出現(xiàn)回暖。但從實際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)都一樣。有報道稱美國的零售店17年關閉將近7000家，是同期的兩倍，家樂福要剝離中國區(qū)業(yè)務，高鑫已經(jīng)出手了大潤發(fā)，全家要關閉日本的800家店，人人樂17年預計虧損4億，新一佳已經(jīng)破產(chǎn)。

包括看到的數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑，五年時間大約下滑了50%。也有很多的行業(yè)人士一直在講，零售沒有新舊之分，零售的本質沒有變等一些言論。

所以在當前的環(huán)境下，特別需要企業(yè)老板把握好形勢。千萬不能出現(xiàn)判斷錯誤。

我的觀點：綜合目前的國外國內行業(yè)狀況，當前是零售企業(yè)轉型的發(fā)展的關鍵時期。零售必須要轉型，必須要轉型新零售。

所以形勢判斷的坑希望更多的企業(yè)能躲過。

2、沒有看清流量的價值

我的分析：當前對大多零售企業(yè)來講，最大的危險是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量對零售企業(yè)的價值，沒有好好思考如何轉型流量零售的新零售模式。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量已經(jīng)是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，不僅對線上企業(yè)，對線下企業(yè)同樣也是。企業(yè)必須要擁有足夠的流量才能生存，沒有流量企業(yè)只能消亡。

流量=客流，又不同于客流。說流量等于客流，因為流量就是顧客。說不等于客流，因為流量他不是目前簡單的零售企業(yè)與顧客之間的關系，之所以客流變成為流量，是因為這種顧客關系是變成為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關系，顧客變成為數(shù)字化，變成為可鏈接、可互動，變成為企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn)。顧客與企業(yè)之間的關系，變成為一種相對緊密的關系，因為有了互聯(lián)網(wǎng)的連接。

電商企業(yè)的核心資源就是流量。阿里為什么這么值錢?市值達到近5000億美金，核心就是他擁有5億多的注冊用戶，并在一直保持增長。

在線上流量增長放緩的情況下，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下，收割線下流量資源，導入線上。盒馬模式就是一個標準的線上走入線下，把線下流量資源導入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè)，其目標主要瞄向流量資源。必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)鏈接，把線上與線下的流量資源更好地融合。

如果線上企業(yè)把更多的顧客實現(xiàn)了鏈接，如果線上企業(yè)融合線下在商品、體驗、交付效率上再作進一步的改善，其競爭力將會進一步放大。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象。

目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價值，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的之間“一夜情”關系，逐步走向注冊制、把顧客變成為一種數(shù)字化資產(chǎn)，變成為可鏈接、可互動，通過鏈接去深度影響顧客。

流量零售，企業(yè)需要轉變學會適應流量零售的運作方式，要把引流、顧客粘性、復購率、打造顧客價值作為經(jīng)營的主線。

要特別看清，未來零售企業(yè)的價值，不是你有多少店，銷售規(guī)模有多少，主要是看你有多少注冊會員，他們的活躍度如何，他們的顧客價值有多高，忠誠度有多高。

目前，看到生鮮傳奇、良品鋪子等少數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)在做這樣的嘗試。所以，零售企業(yè)需要盡快轉變流量零售思維。如果還是以往的思路，將會是一個“坑”。

3、盲目調整門店：

目前很多企業(yè)都在思考調整門店。包括百貨店、大賣場、超市、便利店、藥店、水果店等各種專業(yè)店。

當前，門店肯定要調整，還需要盡快調整。但是，門店調整前，當家人一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的調整可能會花冤枉錢。門店調整一定要先調理念，零售的理念沒有變堅決不能調。有關門店調整該怎么調?我在“大賣場應該怎么調”一文中做過系統(tǒng)的闡述。本文不再展開講。

17年，看過很多的調整門店，很多企業(yè)是花了冤枉錢。包括市百一店、RISO等等。理念變了，然后才能調整門店。按照新理念調整的門店可能是一次重要的機遇，如果還是基于以往的理念調整門店，可能是一個“大坑”。

4、加速開店

18年，看到多家企業(yè)都在宣布要加速開店。步步高要開100家，盒馬要舍命狂奔，僅在北京市場就要開30家，生鮮傳奇要進入南京市場，蘇寧要開3000家店等等。

加快開店，很好。但是不是變革了零售理念、模式?如果還是繼續(xù)以往的理念、模式，期望數(shù)字化、+餐飲就能改變根本問題，還是要慎重一點。

開店一定要掌握節(jié)奏，其實當家人的核心職能是要掌握好節(jié)奏?，F(xiàn)在你有一百家店，明年再開三十家店，可能還會在你的掌控當中，如果你想再開100家，可能就已經(jīng)超出了你的掌控能力，和資源配置能力。

最起碼你會很累、很累、很累。并且，目前的零售競爭環(huán)境，已經(jīng)沒有給你再調整的機會，必須要保證開業(yè)一次成功。特別是看到的目前一些企業(yè)全國布局、分散開店、沒有市場密度的開店模式真是很擔心。零售發(fā)展一定要掌握市場密度，分散開店的成功概率，存在太大的不確定性。

5、自有品牌

當前，很多企業(yè)面對當前的市場壓力，押寶自有品牌。把工作的重點更多地放在了自有品牌的開發(fā)上。自有品牌可以做，但是不是當前最緊迫的一項工作?通過自有品牌是不是可以能夠有效解決企業(yè)的當前困境問題?自有品牌到底有多大的市場需求?靠自有品牌提升毛利到底是否可行?當前是不是推自有品牌的最時期?

這些問題還是需要好好想想清楚。

我的觀點：當前的零售一定是要系統(tǒng)化的新零售變革問題。如果你還是把眼光只是盯在商品上，怕是沒有看準當前的變革環(huán)境。

當前一定不能只看商品，而要看流量，看顧客，你的來客數(shù)在不斷下滑，你開發(fā)了自有品牌，能把他們拉回來嗎?

最起碼，當前絕對不是推自有品牌的最佳時機。因為市場在往下走，在這樣的環(huán)境，推出一個新品牌，難度是很大的。

6、小業(yè)態(tài)、門店由大變小

從15年開始，特別是外資大賣場開始試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店。麥德龍、家樂福等試水便利店、社區(qū)店，家樂福、沃爾瑪在嘗試將賣場變小，由一萬以上，變小為幾千平。

目前看，試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店他們走的并不順利，麥德龍已經(jīng)關掉了他的合麥家便利店，看到的家樂福社區(qū)店，運行的并不理想。目前分析，大賣場變小，可能也是一個錯誤的選擇。因為更多的標準超市、社區(qū)店現(xiàn)在面臨同樣的經(jīng)營壓力。

所以，我還是建議，零售的變革一定要系統(tǒng)化的思考變革，千萬不能是這種簡單化思維的零售變革。這種思維有點自欺欺人的感覺。

小業(yè)態(tài)、社區(qū)店有它的優(yōu)勢，距離更近、更便利、更溫暖。但是，必須要看到小業(yè)態(tài)也存在顯著的先天不足。商圈固定、品類受限。特別是商圈固定，在目前市場分層化的環(huán)境下，將會帶來新的挑戰(zhàn)。

在當前都面臨流量分流的環(huán)境下，便利店、小業(yè)態(tài)絕對不會是“世外桃源”“一枝獨秀”，只是這種分流不會像大賣場、百貨店這樣的大店來的那么猛烈、那么急促。我看到的數(shù)字，日本便利已經(jīng)連續(xù)20個月來客數(shù)呈負增長。

所以變革小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店、由大變小，還是需要好好分析，小業(yè)態(tài)恐怕不是“避風港”。

7、線上

目前看，前期一些零售企業(yè)的全渠道，怕是方向、模式走偏了。包括牛、狗、猴、凡都在調整。全渠道一定要做，但是做全渠道一定要找準方向。不能都跟馬老師、東哥后面跑，也不能都跟盒馬學。

線下企業(yè)的全渠道是要首先明確的是全渠道找流量的理念。也就是在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你要首先學會從線上找流量，因為流量已經(jīng)分布在線下與線上，你要學會從線上與你的目標顧客建立連接。

其實，特別重要的是零售企業(yè)還要清楚，當前，企業(yè)的全渠道，與+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)是要分別思考，全渠道、數(shù)字化只是戰(zhàn)術，全面+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)才是根本。一定不能認為你做了全渠道，+了APP，對接了美團、有贊、多點，就是數(shù)據(jù)化了，你就是互聯(lián)網(wǎng)改造了。

最近看了物美的聯(lián)想橋店，改造漂亮了，但是整體布局還是以往的大賣場模式，雖然在積極推多點，但是這樣的調整恐怕會存在一些風險。

8、會員制

會員制肯定是當前及未來零售企業(yè)要特別重視的一項重要變革。但是，當前談會員制，一定要轉變觀念。

以往的零售企業(yè)會員制，只是對會員購買做出的一種記帳，然后給予一種相應的獎勵。并沒有高度的體現(xiàn)營銷與互動的理念。

今天的會員制，需要轉變一種營銷顧客的理念。需要借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，實現(xiàn)與顧客的鏈接，并能實現(xiàn)實時互動，以一種營銷的思維，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，打造顧客價值。

我體驗過全家的會員制，下載APP完成注冊，每次消費提報手機號，消費完畢馬上有手機短信提示本次消費積分金額，等于多少錢。登錄全家APP可以查詢積分信息、商品信息、促銷信息。相對來講實現(xiàn)了顧客互動。

盒馬的會員制，強制下載APP，完成注冊，消費積分，用APP與顧客完成互動營銷，用會員模式，認領小盒馬等游戲機制，打造顧客價值。

會員制一定要好好的做，但是一定要轉換思維。這種思維就是營銷顧客的思維，是用互聯(lián)網(wǎng)的連接手段營銷顧客。

9、減成本：

面對業(yè)績的壓力，一些零售企業(yè)的成本控制幾乎走入極端化。

據(jù)了解，有的企業(yè)原來門店400多員工，減到了200人，便利店每班減到了1人(看來再也不能減了，否則就成了為人店了)，大潤發(fā)把連卷袋撕成單個的，顧客要一次只給一個，甚至有的門店把連卷袋藏起來，不能讓顧客隨便用。

減費用肯定是必須的。但是過頭了，就是一個“坑”，是一個“火坑”，這種做法，是完全不計后果的。

建議，對顧客的成本一定不能過度的減少，譬如連卷袋，門店的成本控制一定不能過度，因為門店是創(chuàng)造業(yè)績的。

10、超市+餐飲

目前，大多企業(yè)在門店調整過程中，都在嘗試超市+餐飲。仿佛超市+餐飲是唯一的新零售形式，仿佛超市+餐飲是根本出路。還是那句話，盒馬模式是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式，超市+餐飲是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式。

超市+餐飲適合于那些商圈的門店還是有一定的局限性。餐飲的運作相對于包裝商品還是有一定的復雜性。

包括如何+餐飲，怎么做餐飲定位?餐飲與包裝商品如何融合?餐飲發(fā)揮哪些作用?看到的一些店+餐飲不倫不類，賣場有點搞得“烏煙瘴氣”，油煙味很重，賣場環(huán)境變得很差，有些整體賣場融合的不好，包括京東生鮮店，這種+餐飲的價值并不是很大。

盒馬的+餐飲有他自身的商業(yè)模式道理。他做餐飲是為了突出生鮮，做流量。門店可以引流、提升顧客體驗的模式、品類很多，不一定是非要+餐飲。

11、聯(lián)營變自營

面對業(yè)績下行，一些企業(yè)，特別是百貨企業(yè)，把原因歸結到聯(lián)營還是自營的模式問題上了。認為導致業(yè)績下滑的主要原因是聯(lián)營?？峙逻@個判斷需要謹慎考慮。

當前的根本問題不是聯(lián)營還是自營的問題。是環(huán)境變化、消費變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，導致零售企業(yè)需要深度變革的問題。聯(lián)營也可以做好，自營不一定就能做好。關鍵在于管理。徹底轉自營你的人才、模式、管理是否能夠匹配。

從百貨店單純從商品調整的角度講，目前需要打破品類化、品牌化布局模式，改變?yōu)閳鼍盎季帜Ｊ健Ｋ?，不能盲目轉自營，如果還沒有清楚門店應該怎么調整，轉自營可能就是一個“坑”。

12、加生鮮

面對當前的環(huán)境，一些企業(yè)也在積極地嘗試+生鮮，特別是一些便利店企業(yè)。711在嘗試、全家也在嘗試。生鮮具有高頻性，具有引流價值，但前提是適合的商圈，你能做好的前提下。

王衛(wèi)總為了打造生鮮傳奇的生鮮模式，花了三年的時間打造供應鏈體系，從基地、整理、配送、前端銷售模式進行打磨。

顧教授曾經(jīng)說過：生鮮的核心在后端，在供應鏈，其次在前端。

如果要好好的+生鮮，首先必須要在打造供應鏈方面下功夫。當然也可以和其他好的生鮮企業(yè)合作。前端的門店銷售也有一定的復雜性。

來源：億歐鮑躍忠