正有力推動這個傳統(tǒng)行業(yè)向前發(fā)展，并將成為零售業(yè)持續(xù)成長的新動力。
    

“吸粉”建立與消費者的關(guān)系

實體店商的“領(lǐng)土”在哪里？劉向東認為，在于那些強調(diào)感官和服務(wù)的品類，在于消費者要去摸一摸、聞一聞的，需要到店現(xiàn)場體驗和消費的類別。通過案例分析，劉向東認為，O2O模式給零售業(yè)帶來新動力，中國實體零售商互聯(lián)網(wǎng)實踐O2O有四種模式。

第一種是“吸粉”，主要目標(biāo)是進行互聯(lián)網(wǎng)營銷，建立與消費者的關(guān)系。

劉向東舉例稱：邢臺家樂園集團基本上壟斷了邢臺市的零售業(yè)，有60多萬名會員，但把原有的會員數(shù)據(jù)打開，能用信息的幾乎沒有。這時，邢臺家樂園用了一個“最笨的方法”，請了一個調(diào)查公司設(shè)計調(diào)查問卷、設(shè)計調(diào)查流程、培訓(xùn)店員，然后一一上門了解會員情況。通過這個方式，重新了解會員。

家樂園此舉受到了大部分會員的歡迎。在走入家門和會員溝通過程中，實際上給企業(yè)增加美譽度，并得到了許多寶貴的建議。邢臺家樂園的總經(jīng)理稱，拿到了有用的信息后，在互聯(lián)網(wǎng)上進行整合，建立和消費者的聯(lián)系，有利于今后的營銷。

從互聯(lián)網(wǎng)銷售到雙渠道融合

劉向東說，第二種模式是：從互聯(lián)網(wǎng)銷售到電商和實體店雙渠道融合，這是現(xiàn)在零售企業(yè)O2O做得最多的一種類型。這種模式O2O閉環(huán)，線上線下都實現(xiàn)了良好銷售。

一些零售企業(yè)通過與電商合作，實現(xiàn)了O2O。劉向東舉例稱：京東商城要從線上沖到線下，第一個找的合作伙伴是山西省最早的連鎖企業(yè)唐久便利。這是因為唐久便利在太原具有最好的基礎(chǔ)，運輸、物流、管理很好，所經(jīng)營的便利店掌握商業(yè)“最后一公里”的節(jié)點。2013年10月份，京東和唐久便利開始運營。

唐久便利和線上的合作，產(chǎn)生良好的效果。唐久便利在京東累計會員23萬人，日均瀏覽約11萬次，日訂單大概在1000個。在微信端日訂單約800單，月銷售額約125萬元。接下來，唐久便利要入駐騰訊、淘寶、蘇寧等網(wǎng)站，還要入駐民生銀行、招商銀行、電信積分商城，通過和電商合作尋找新商機。

華潤萬家是基于企業(yè)特征的O2O。劉向東說，華潤萬家有大賣場和標(biāo)準(zhǔn)小超市，對消費者來說，大賣場離得比較遠，小超市的東西又較少。于是，華潤萬家開展平板電腦點買，消費者現(xiàn)場在小超市通過Pad選擇點擊購買商品，支付完了之后，信息通過互聯(lián)網(wǎng)進入到大賣場物流系統(tǒng)，再由大賣場安排配送，消費者等于在小店買到大店的物品。

運用聚客優(yōu)勢搭建價值網(wǎng)絡(luò)
  

劉向東說，零售企業(yè)的O2O第三種模式是搭建價值網(wǎng)絡(luò)，打造本地生活平臺類的O2O。

這是購物中心和一些區(qū)域性的龍頭老大正在探索實施的方法。劉向東舉例說，“騰百萬”成立于2014年8月29日，萬達、百度、騰訊宣布共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司，注冊資本金50億元，萬達、騰訊、百度分別持股70%、15%和15%，三方曾宣告計劃5年投資200億元。全力發(fā)展O2O電商商務(wù)模式，網(wǎng)站叫飛凡網(wǎng)。這實際上是本地生活集體綜合服務(wù)的平臺。萬達在各個地區(qū)有購物中心，它擁有主力消費客群，通過飛凡網(wǎng)，萬達實現(xiàn)線上線下的融合。

劉向東建議：像天虹這樣的大公司，完全可以選擇第三種模式的O2O。天虹擁有現(xiàn)實的主力客群，是線上生活服務(wù)類電商沖向線下的平臺，也是合作商戶上線的平臺，具有建設(shè)本地生活服務(wù)O2O的優(yōu)勢位置。

從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體商家要有一種合作的心態(tài)。如何運用商場集聚的顧客資源優(yōu)勢，運用商場強大的營銷與運營能力，實現(xiàn)價值網(wǎng)絡(luò)O2O？劉向東認為，零售商應(yīng)站在協(xié)調(diào)者的位置，一方面整合流量與信息平臺，為零售商的線下收益服務(wù)，另一方面為電商貢獻價值。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”重構(gòu)零售業(yè)

劉向東認為，第四種O2O模式就是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)＋”，通過互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的理念、流程、組織、資源進行再造。

例如：連鎖零售企業(yè)步步高最近宣布要做五個大項目：大電商、大物流、大便利、大會員、大支付，核心是電商和實體零售商之間發(fā)酵式地融合。將原來相對封閉的企業(yè)價值鏈的各節(jié)點打開。以這些節(jié)點為核心，建立與社會各種外部資源的連接，進而在大平臺上實現(xiàn)資源的整合與協(xié)同。

   針對“電商取代店商”的觀點，劉向東說，在零售行業(yè)，店商和電商都是零售商，是兩種不同的商業(yè)模式，是競爭關(guān)系而不是替代關(guān)系。兩者在商品與服務(wù)上是競爭的，它們之間的邊界是移動的。對于零售業(yè)未來的方向，劉向東作了這樣的總結(jié)陳詞：互聯(lián)網(wǎng)決不會成為零售企業(yè)“彎道超車”的捷徑，互聯(lián)網(wǎng)會成為零售企業(yè)“直道競爭”的動力。
                                                                                                

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