產(chǎn)品”是消費品行業(yè)最大的門檻。這個時代消費品沒有絕對的壁壘，核心是人。用互聯(lián)網(wǎng)極致的產(chǎn)品思維來做消費品很難，但越來越重要。線下場景中，留住消費者的不是性價比，而是好體驗。好的產(chǎn)品公司要學會在消費者心中“定錨”。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊直接切入線下零售領域很難，更好的是以技術為切入口，運用新技術來提升傳統(tǒng)零售業(yè)效率。

消費品行業(yè)的門檻石產(chǎn)品

去年在新零售領域，很多資本都投了無人貨架、無人便利店等新的渠道業(yè)態(tài)，渠道的繁榮，為消費品提供了很好的輸出環(huán)境。渠道之間的競爭也決定了未來3-5年渠道的相對弱勢和產(chǎn)品的強勢，這是產(chǎn)品品牌公司的大機會。

同時，目前市場上消費品的品質(zhì)普遍不夠高，7-11、全家、羅森這些便利店應該是全國最難進的線下渠道。

理論上中國食品飲料行業(yè)里最牛的產(chǎn)品，會來爭他們貨架的位置，但我們發(fā)現(xiàn)，這些渠道里現(xiàn)在很多還是10年前的品牌，大量產(chǎn)品的配料表里還有食用香精、白砂糖、食品添加劑等不健康的東西，其實消費品的品質(zhì)還有很大的提升空間。

但要在保證好喝的前提下把不健康的成分去掉，需要在食品工藝上做很多努力。

打個比方，美國有家做希臘酸奶的公司，叫Chobani，為了減少酸奶中的碳水化合物，用幾百種乳酸菌和不同溫度的組合，做了很多實驗才成功。這中間需要花費了大量的時間和成本，很可能還會失敗，所以持續(xù)要做好產(chǎn)品，貴在堅持，而真正的好產(chǎn)品也是消費品行業(yè)最大的門檻。

具體在產(chǎn)品上怎么投入，長期投入的代價未必是一般創(chuàng)業(yè)公司可以承受的，創(chuàng)業(yè)公司適合找一個突破口，把一個單品做到極致。

比如一個融了5000萬的創(chuàng)業(yè)公司，30%的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，在產(chǎn)品研發(fā)上投入1500萬做一個單品，我覺得是可以突破的。但如果做3個產(chǎn)品，每個投500萬，可能沒有一個能做出來，做出來也可能不痛不癢，沒有什么競爭力。

消費品行業(yè)在戰(zhàn)略打法上有很多坑，很多公司和團隊都是交了「學費」才摸索出來。有的公司和團隊最后走不下去了，未必是這個品類或者行業(yè)不好，而是人和打法太粗糙，沒有找到用戶真正在意的東西，這也是消費品行業(yè)難以逾越的壁壘。

消費品行業(yè)明顯是一個好行業(yè)，天花板極其高，但同時門檻也很高，很多人跨不過去，跨過門檻進去以后，又會發(fā)現(xiàn)在里面玩的很多玩家的水平其實都很一般，甚至很差。

舉個不恰當?shù)睦?，把商場比作?zhàn)場，把各種公司和團隊比作部隊，其中，若干裝備精良的美式集團軍部隊，各種現(xiàn)代化設備都配備齊全了(像目前商業(yè)社會中互聯(lián)網(wǎng)基因，精英文化主導的各式獨角獸以及準獨角獸企業(yè))，要前往一個很大的戰(zhàn)場大干一番。

這個戰(zhàn)場就是廣闊的消費品行業(yè)，但是到達戰(zhàn)場的必經(jīng)之路上，有一座很高的氣候惡劣的山脈要翻越(這座山脈以及其中的風險在商業(yè)社會中可以是消費者真正的內(nèi)在需求和心智、供應鏈，以及渠道中的各種容易犯的錯誤等)。

這時所謂的現(xiàn)代化裝備什么都幫不上你(映射到我們的現(xiàn)實商業(yè)社會中，所謂互聯(lián)網(wǎng)式的降維打擊，科技，人工智能等方法暫時都不管用)，必須翻越大山才能夠達到戰(zhàn)場。

翻越大山的同時，很多現(xiàn)代化的裝備反而都成了負擔，很多現(xiàn)代化的集團軍都爬不過去，很多部隊在路上由于非戰(zhàn)斗減員都退縮了(因為大家都懂經(jīng)濟學，腦子太聰明了，一直在不斷地算機會成本，認為在這個行業(yè)里交的學費太多了,又看不到希望，干其他事情可能更劃算)。

所以，大部分集團軍都去沒有那么惡劣的戰(zhàn)場去打仗了，但總有非常少的現(xiàn)代化的特種部隊，邁過了物理門檻和心理門檻，翻越了大山，達到戰(zhàn)場后，欣喜的發(fā)現(xiàn)，在這個戰(zhàn)場打仗的很多部隊，還在用小米加步槍戰(zhàn)斗，接下來的事情大家可以去發(fā)揮想象了。

產(chǎn)品的核心壁壘是人

(1)新品牌的機會

這種環(huán)境對新品牌來說，是很大的機會，主要有三個方向：

一是迎合年輕人，90后和00后成為消費主力;

二是需要精準把握圈層化和個性化的需求;

三是找好產(chǎn)品定位，比如食品飲料主打清淡和健康是絕對正確的方向。

創(chuàng)業(yè)者都很聰明，一般對這些大方向的認知都有，但到了操作層面因人而異。這個時代沒有什么技術壁壘、信息壁壘，一切都是可復制的，江小白的營銷怎么做的大家都看得到，但為什么別人做不了，關鍵還是團隊的執(zhí)行力和創(chuàng)始人的風格。

(2)主觀想象做產(chǎn)品是大忌

我們之前投過一家飲料公司，很多方法論的東西這個團隊也很清楚，但在做產(chǎn)品之前，首先會邏輯清晰地做一套市場調(diào)查。

比如最近茶π賣的很好，小茗同學推出后也很受歡迎，團隊會去反思背后的原因，再運用到自己的產(chǎn)品設計上。他們對于新品的發(fā)布非常謹慎，并且是和市場的反饋數(shù)據(jù)建立聯(lián)系的。因為創(chuàng)業(yè)公司各方面資源都有限，決不能拍腦袋說「我覺得」怎樣。

比如我首先生產(chǎn)200箱，投放到10棟寫字樓的貨架上，這其實是新品牌和新零售的結(jié)合。新零售打造的這些渠道是品牌的毛細血管，把品牌和產(chǎn)品輸送給精準的人群，以此為新品牌提供低成本的試錯渠道，同時從渠道中得到反饋，可以快速找到對標人群。

脫離市場數(shù)據(jù)，憑著主觀想象做產(chǎn)品，是消費品行業(yè)的大忌。

(3)創(chuàng)始人需要極致產(chǎn)品思維

我很喜歡最近的一個說法是，“產(chǎn)品的大航海時代”就要來了。到消費品行業(yè)，現(xiàn)在需要用互聯(lián)網(wǎng)的極致產(chǎn)品思維來做消費品，當然這很難，但這種邏輯越來越重要。

喜茶的成功我覺得在于“先入優(yōu)勢”，在奶蓋茶這個品類里大家第一個想到的就是喜茶。因此，開創(chuàng)一個新品類或者把某一個細分品類做透會是很好的機會，喜茶等于是把自己和奶蓋茶劃了個等號，這個概念就很有商業(yè)價值。

喜茶后面的模仿者短期之內(nèi)都很難成功，但并不意味著創(chuàng)業(yè)的機會少了，很多細分領域都沒有被開發(fā)。而且消費者的口味變化非常快，過一陣子，別的什么茶火了是完全有可能的。所以創(chuàng)業(yè)者的機會有兩種：

第一是開創(chuàng)新品類的機會。這種機會很難找，比如在周黑鴨之前，休閑食品里是沒有這種品類的，都是分散的鹵制品小作坊。但這種機會的出現(xiàn)跟技術等一些客觀時機的成熟有關，可以說是可遇不可求。

第二是替代產(chǎn)品的機會。每個消費品公司都必須有持續(xù)的產(chǎn)品迭代能力，自我迭代和持續(xù)學習能力，也是創(chuàng)業(yè)者最重要的特質(zhì)。每個品牌的勢能，都是通過一款款產(chǎn)品的迭代慢慢積累起來的，品牌公司還是要能夠跟時間做朋友。

產(chǎn)品迭代的過程需要極致的產(chǎn)品思維。雖然聽起來有點虛，但如果沒有對產(chǎn)品的癡迷，很難做出來真正的好產(chǎn)品。沒有好產(chǎn)品，什么機會都抓不住，所以產(chǎn)品思維是最基本的。

線下場景體驗越來越重要

最近瑞幸咖啡挺熱的，從初期的營銷角度和開店速度來看，瑞幸是一家挺牛的公司。但初期的成功只是第一階段，希望瑞幸在未來的一段時間中，能夠不斷地把自己的產(chǎn)品反復迭代升級。這個產(chǎn)品不僅僅包括咖啡本身，還包括店面場景的打造。

相比于喜茶，奈雪的茶和瑞幸都偏向于線下場景，他們都在快速開店，這當然沒有錯，因為有商業(yè)價值的地段就那么多，先占住了優(yōu)勢地段，后面就有無限的想象空間。

但每個店的選址、布局、運營、培訓都很重，很難標準化，做線下連鎖的關鍵就在于，給大家提供一個穩(wěn)定的預期，擴張的過程必須保證每個店的品質(zhì)不能有太大的波動。

消費升級的線下場景，不像以前沙縣小吃、麻辣燙等食品，大家來吃完就走，追求性價比?，F(xiàn)在不論是茶還是咖啡，如果做了線下場景，就要做到讓用戶愿意每天要花一到兩個小時待在這里。

現(xiàn)在性價比不是最重要的，最重要的是打造好場景和產(chǎn)品，能夠留住第一階段吸引過來的消費者。

當然選址也很關鍵，選在正確的地方對品牌是一個放大的效應，知道的人越多，品牌的勢能就越大，也能為以后更好的選址積累話語權。因為好的商業(yè)業(yè)態(tài)在招商的時候，都希望最牛的品牌來開店。

所以擴店是必須做的，因為單店能提供的利潤和現(xiàn)象空間太小了，追求增量就必須要擴店。但快速擴店前期容易虧損，必須要把產(chǎn)品打磨好，把單店模型跑通了才能擴店，而且要分階段，分步驟，不能為了擴店而擴店。

不然通過大規(guī)模的資本投入拿下好的地段，結(jié)果沒有好產(chǎn)品可以留住客戶，或者單店始終不能盈利，最終也不能持續(xù)經(jīng)營，資本無法實現(xiàn)真正的沉淀。

好的產(chǎn)品公司學會“定錨”

在消費品行業(yè)，一個好的產(chǎn)品公司要學會引領消費者的需求，很多時候消費者不知道自己喜歡的是什么，你就告訴他這個東西好就可以了。

就像功能機大家用的很好，iPhone出來之后，做價值觀輸出，說智能手機才是好東西，然后所有人都開始用智能手機，當然這還是建立在好產(chǎn)品的基礎上。

我們投過一個做茶飲料的品牌，它就切了一個痛點，當時市場上的茶要么是健康不好喝，要么是好喝不健康。當時他們的創(chuàng)始人就說，能不能做一個又好喝又健康的產(chǎn)品，可以讓三四歲的小孩都每天喝。

最后他們用赤蘚糖醇替代了糖，保留了一點甜味，同時還保證了健康。赤蘚糖醇成本很高，是一種非常健康的代糖原料。他們就直接告訴消費者，這是個好東西，在他心里定一個“錨”，茶飲料里我就是好的健康的。

這個茶飲料在鋪渠道的時候目標很明確，就是讓白領們觸手可及，所以一開始沒有大量地往大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)瘸腥ヤ佖?，而是放到核心商圈周圍的全家?11、羅森這些便利店里，以及高端寫字樓里的辦公室貨架上。

雖然后者的出貨量未必會比超市高，但前期產(chǎn)品重要的是傳播效率，辦公室每個人都是意見領袖，一個人買了可能帶動一群人買。

所以渠道的鋪設要有策略，在創(chuàng)業(yè)初期，尤其是資源和資金有限的情況下，一定要懂得如何取舍。

零售其實是一個地產(chǎn)生意

(1)沒有零售基因做不了線下的活

新零售本身是很好的概念，不論是線下產(chǎn)業(yè)集團往線上做，還是線上的產(chǎn)業(yè)往線下擴展，都很有機會，不存在說誰會做得更好。但是如果沒有產(chǎn)業(yè)背景，一個純粹的創(chuàng)業(yè)公司來做貨架這種事情，我覺得就很危險。

因為零售其實是個地產(chǎn)生意，零售的邏輯跟互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣。比如A公司占了1萬個點位，B公司占了2萬個，是不是B公司的價值就比A公司高?

我覺得不一定，線下的點位需要看它周邊的商業(yè)機會，如果A的1萬個點位全在核心地段，B公司的點位全在犄角旮旯的地方，那明顯A公司的價值會比B公司高。

還有很多選址、運營、供應鏈、商品的擺放、物流等苦活累活，沒有零售的基因是做不來的。去年很多資本在追逐貨架或者便利店業(yè)態(tài)的時候，完全依賴擴張的速度和點位的數(shù)量進行估值和投資，很多邏輯可能還沒想明白。

我相信那時候的公司，到現(xiàn)在已經(jīng)有一些開始經(jīng)營不下去了，大家也會慢慢為去年沖動和不理性的投資買單。這也是個好現(xiàn)象，能幫助大家更好地認識新零售的本質(zhì)。

(2)創(chuàng)業(yè)團隊適合做“聰明的軍火商人”

但并不是說這樣的公司沒有機會，套用共享單車的邏輯，那時候很多公司來做共享單車，最后很多公司都倒閉了，真正賺到錢的其實是那些自行車的生產(chǎn)商。任何一個風口起來的時候，做生意的人要去判斷，這個生意的價值鏈上，哪個點或者哪條線最有可能是最后掙到錢的。

現(xiàn)在鋪線下終端的新零售公司的背后，很多都是綜合性的大產(chǎn)業(yè)集團。這種情況下，沒有產(chǎn)業(yè)背景和零售經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊的新零售機會，在于給前線的人提供技術服務或者解決方案，要學會做一個給一線集團提供彈藥的“軍火商人”。

來源：野草新消費 折原